Существующие бизнес-приложения обычно не полностью отвечают потребностям в расчете ИТ-бюджетов. Хотя отдельные решения могут хорошо справляться со своими узкими функциями (например, учет затрат в ERP-системах), они часто не предоставляют комплексного подхода, необходимого для полного цикла ИТ-бюджетирования по ITIL. Особенно слабо обеспечены этапы формирования альтернативных бюджетных сценариев и сквозная интеграция данных от бизнес-планов до окончательного расчета стоимости услуг.

Подход к обучению в игре Grab@Pizza отличается от традиционных методов своей интерактивностью и вовлечённостью участников. В отличие от лекций или теоретического обучения, игра создаёт имитацию реальных рабочих ситуаций, в которых участники активно взаимодействуют между собой, принимают решения и видят их последствия в режиме реального времени. Такой метод обучения позволяет быстрее усваивать материал, лучше запоминать ключевые моменты и применять полученные знания на практике. Также игра создаёт условия неопределённости, похожие на реальный бизнес, что помогает развивать навыки принятия решений в стрессовых ситуациях.

Основной целью управления лицензиями является контроль и управление лицензионными соглашениями, чтобы обеспечить соответствие требованиям по использованию программного обеспечения, минимизировать риски несоответствия, а также управлять правами на использование ПО на протяжении всего его жизненного цикла в организации. Это процесс, который предотвращает нарушения условий лицензий и избегает штрафов за несанкционированное использование программного обеспечения.

В некоторых моделях, таких как COBIT 5, управление доступностью и мощностями объединено, так как эти аспекты близки по своей сути и часто взаимосвязаны. Модели, стремящиеся к упрощению и укрупнению процессов, могут объединять сходные функции для снижения сложности управления. Однако такой подход приводит к необходимости постоянного балансирования между противоположными требованиями — обеспечение высокой доступности за счет резервирования может негативно влиять на эффективное использование мощностей, и наоборот. ITIL же придерживается более детализированного подхода, разделяя эти процессы для более целенаправленного управления.

Автор рекомендует учиться на ошибках при проведении SWOT-анализа, не допуская поверхностного анализа и всегда фокусируясь на выявлении причин рисков, а не только на констатации самих рисков. Вместо того чтобы принимать риски за слабые стороны, нужно задавать вопросы о том, какие внутренние свойства организации приводят к этим рискам. Это помогает глубже понять организацию, выявить системные проблемы и разработать более эффективные стратегии. Автор также призывает обращаться к профессионалам за помощью, чтобы проводить анализ более качественно.

Специальные структуры для управления проблемами чаще всего создаются в организациях, которые регистрируют большое количество проблем, требующих координации и решения, или в тех, у кого имеются запутанные и сложные организационные структуры. Такие организации сталкиваются с необходимостью систематизированного подхода к выявлению и устранению корневых причин проблем, что требует выделения отдельной должности менеджера по управлению проблемами для эффективной координации работы.

Алгоритм выравнивания нагрузки распределяет задачи таким образом, чтобы количество открытых задач на каждом сотруднике группы было одинаковым. Например, если у одного сотрудника 5 открытых задач, а у другого 6, то новая задача будет назначена первому сотруднику, независимо от очередности. Основная цель алгоритма – обеспечить равномерную загрузку всех членов группы, однако этот подход не учитывает сложность задач и временные отсутствия сотрудников в офисе, что может снизить его эффективность.

Чрезмерное ужесточение требований к пунктуальности в транспортной сфере может привести к превращению компаний с нормальным сервисом в лоукостеров, что означает снижение общего качества обслуживания и переход на модель минимально возможного сервиса. Это может включать отмену бесплатных периодов ожидания, ужесточение правил посадки-высадки пассажиров и общее снижение гибкости в работе, чтобы избежать задержек даже на минуту. В долгосрочной перспективе это может негативно сказаться на привлекательности транспортного сервиса для пассажиров, особенно если небольшие задержки будут вести к значительным неудобствам и ограничениям в сервисе для компенсации рисков, связанных с малейшими отклонениями от расписания.

Локус контроля в контексте деловых игр — это расположение восприятия причин успеха или неудачи внутри команды. Когда у участников формируется внешний локус контроля, они склонны объяснять результаты внешними факторами, такими как недостаток информации или чётких правил. Это мешает анализу и улучшению собственных решений. Важно, чтобы команда осознавала ответственность за собственные действия, так как это способствует обучению и повышению эффективности в реальной работе.

В ITIL указывается, что если изменение является частью релиза, то его построение, тестирование и развёртывание координируются процессом управления релизами. Это означает, что процесс управления релизами берёт на себя общее руководство всеми изменениями, входящими в состав данного релиза. В результате, при планировании и реализации нескольких связанных изменений, которые должны быть внедрены одновременно, управление релизом становится центральным процессом, обеспечивающим успешное внедрение всех компонентов в согласованном порядке. Координация происходит на уровне процесса в целом, а кто конкретно выполняет эту координацию, зависит от внутренней структуры организации.