Команда может делать инвестиции в уменьшение технического долга при выполнении следующих условий: она обладает автономией в управлении своими ресурсами и беклогом, имеет возможность определять приоритеты задач независимо от сиюминутных бизнес-задач; команда располагает достаточными ресурсами для проведения экспериментов, учитывая возможную нерентабельность некоторых инвестиций; есть подтвержденные методы оценки ценности работ по рефакторингу, позволяющие обосновать их необходимость; команда имеет возможность выделять время из нераспределенной прибыли или ресурсов компании на техническое улучшение. Важно отметить, что команда вправе управлять своими ресурсами и принимать подобные решения самостоятельно, особенно когда техническое состояние продукта напрямую влияет на способность команды выполнять бизнес-задачи эффективно.

Готовность команды к работе в самоорганизующейся модели зависит от нескольких факторов: уровень компетенции каждого участника, способность принимать решения и брать на себя ответственность, навыки коммуникации и взаимодействия в команде. Команда должна быть способна самостоятельно ставить цели, распределять задачи и решать конфликты. Для проверки готовности может потребоваться переходный период, в течение которого команда будет постепенно освобождаться от традиционного управления. Важно, чтобы все участники разделяли общие ценности и понимали цели компании. Если команда не обладает достаточной степенью зрелости, переход может оказаться неэффективным и привести к снижению производительности.

Эффективное управление ИТ-активами позволяет добиться существенной экономии бюджета за счет устранения дублирующих лицензий и ненужных контрактов, оптимизации условий поставки, рационального использования программного обеспечения, а также внедрения выгодных политик лицензирования. Это включает случаи, когда апгрейды ПО могут быть проведены без дополнительных затрат благодаря грамотному анализу и переговорам.

Наиболее эффективные каналы обратной связи — те, которые просты в использовании и минимизируют затраты времени и усилий пользователя. К ним относятся: одношаговые оценки в мобильных приложениях или веб-интерфейсах, короткие SMS с подтвержденной бесплатностью, автоматические уведомления с возможностью быстрой оценки сразу после завершения услуги. Следует избегать использования сторонних платформ, требующих регистрации, так как это создает дополнительные барьеры. Также важно, чтобы процесс был прозрачным — пользователь должен сразу понимать, что и как он делает, и не сталкиваться с неожиданными условиями в процессе.

Задачи/подзадачи в бэклоге могут не иметь самостоятельной ценности потому, что они представляют собой дробление более крупных пользовательских историй, которые по отдельности не обеспечивают воспринимаемую ценность для пользователя. Задачи появляются, когда отдельные пользовательские истории выливаются в чрезвычайно объемные работы (например, реализация сложных регламентов или законодательных требований), что вынуждает команду разбивать их на технические составляющие. Кроме того, иногда даже корректно сформулированная история не имеет ценности до реализации других историй в рамках одного эпика, пока эпик не достигнет состояния MVP (минимально жизнеспособного продукта).

Риск выделяется как отдельный аспект управления проектами, потому что, хотя его реализация влияет на другие параметры (сроки, затраты и т.д.), управление рисками требует отдельного механизма и подхода. В реальных проектах существует множество альтернативных вариантов реализации, и выбор между ними часто зависит от оценки рисков. Даже если несколько вариантов одинаково хорошо соответствуют целям по срокам, бюджету и качеству, они могут сильно различаться по уровню рисков. Кроме того, некоторые риски могут иметь катастрофические последствия (репутационные потери, штрафы, прекращение деятельности), которые значительно перевешивают преимущества других параметров. Поэтому управление рисками - это отдельный и критически важный аспект проектного управления.

Непосредственный руководитель должен знать и одобрять доступ сотрудника к информационным системам, поскольку сотрудник выполняет определенные функциональные обязанности. Отклонения от этих обязанностей должны вызывать вопросы. Руководитель принимает решение о выдаче доступа, основываясь на знании профиля нагрузки и задач своего подчиненного, проверяя, соответствует ли запрашиваемый доступ выполняемым сотрудником функциям. Это позволяет контролировать, чтобы сотрудник запрашивал доступ исключительно для выполнения своих трудовых обязанностей.

Традиционные показатели выполнения SLA не всегда отражают реальную удовлетворенность заказчика, потому что они фокусируются на количественных параметрах, описанных в соглашении об уровне услуг, но не учитывают субъективное восприятие заказчика. Нередко бывает, что формальные показатели соблюдаются, однако заказчик остается недоволен, так как реальные потребности и ожидания могли быть недостаточно точно отражены в SLA, или изменились со временем, или важные аспекты восприятия качества не были включены в условия SLA изначально.

Проведение оценки действий по обработке major-инцидента после его устранения важно для идентификации успешных практик и выявления проблемных зон в процессе реагирования. Это позволяет оптимизировать процедуры и документацию, повысить профессиональный уровень персонала и подготовиться к возможным будущим инцидентам. Оценка также необходима для выполнения обязательств перед заказчиками и соблюдения SLA, а также может быть использована как материал для обучения новых сотрудников и улучшения общей зрелости ИТ-процессов организации.

Потоки ценности взаимодействуют между собой через интенсивный информационный обмен, несмотря на то, что команды движутся относительно независимо для максимизации производимой ценности. Поток эксплуатационной ценности предоставляет новые задачи, инициативы и информацию о сбоях на вход потока развития, а также данные о том, насколько эффективны и востребованы реализованные инициативы развития. Поток развития, в свою очередь, осуществляет преобразования потока эксплуатационной ценности, внедряя улучшения и новые функции. Этот информационный обмен требует участия вовлеченных сотрудников от всех сторон или, в некоторых случаях, выделенного персонала, обеспечивающего эффективность такого взаимодействия.