Точность определения приоритета проблемы зависит от корректности схемы определения уровней влияния инцидентов и точности назначения весов. Ошибки в оценке уровня влияния или неправильный расчет весов могут привести к неверной суммарной оценке приоритета проблемы. Важно, чтобы схема оценки была однозначной и проверялась при закрытии каждого инцидента.

Неожиданные бонусы от поставщика услуг значительно влияют на формирование личного восприятия качества сервиса, поскольку они нарушают стереотипы, сформированные у клиента на основе предыдущего опыта. Эти мелкие приятные сюрпризы становятся яркими точками в общем впечатлении, заставляя клиента пересмотреть своё мнение о качестве обслуживания. Даже если основные услуги оказаны на удовлетворительном уровне, дополнительные бонусы могут создать впечатление исключительно высокого качества сервиса и повысить вероятность повторного обращения.

Для оценки начальника отдела в сфере управления инцидентами можно использовать следующие процессные метрики: доля заданий, выполненных в срок, от общего количества заданий на сотрудников отдела за период (К1); доля инцидентов, принятых в работу своевременно, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К2); доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки, от общего количества инцидентов, назначенных на сотрудников отдела за период (К3); коэффициент обновления по проблемам за период (К4). Все эти метрики должны быть приведены к единой шкале (обычно от 0 до 1) для возможности их сравнения и агрегирования. Итоговый рейтинг руководителя может строиться с использованием арифметического среднего, геометрического среднего, взвешенного среднего или среднего по доле от целевых значений.

Модель Cynefin связана с управлением изменениями в ИТ тем, что помогает определить подходящую стратегию управления в зависимости от уровня сложности системы. В области 'Просто' (Simple) применяются стандартные процессы и процедуры, в области 'Запутанно' (Complicated) требуется экспертный анализ и планирование, тогда как в области 'Сложно' (Complex) требуется экспериментальный подход с множеством малых экспериментов и итераций. В контексте управления изменениями понимание, в какой области находится организация, помогает выбрать между традиционным CAB и более гибкими методами, избегая как чрезмерной бюрократии, так и недостаточного контроля.

Веб-портал помогает структурировать информацию от пользователей благодаря использованию специальных форм с предопределенными полями для типовых обращений. Это позволяет клиентам последовательно вводить необходимые данные, избегая пропуска важных деталей. Структурированные формы также позволяют ИТ-службам автоматически классифицировать запросы, распределять их по ответственным сотрудникам и ускорять обработку. Например, при оформлении заявки на замену картриджа пользователь указывает модель устройства, серийный номер и желаемый срок замены, что позволяет сразу назначить задачу соответствующему отделу без дополнительных уточнений. Таким образом, веб-портал снижает вероятность ошибок и ускоряет решение типовых задач.

Сервисный подход тесно связан со структурой услуг, поскольку именно через правильное определение и структурирование услуг достигается эффективное взаимодействие ИТ-службы и заказчика. Если структура услуг не соответствует тому, как заказчик воспринимает ценность, то сервисный подход теряет смысл. При этом структура услуг должна учитывать как технические аспекты предоставления услуг, так и потребности и ожидания заказчика. Это делает процесс построения структуры услуг ключевым этапом внедрения сервисного подхода.

Для расчета интегрального показателя качества для множества услуг рекомендуется сначала разделить все услуги на группы по степени их важности: mission-critical, business-critical и обычные. Для каждой группы рассчитывается свой интегральный показатель, возможно, с использованием разных методов агрегирования. Например, для mission-critical услуг можно применять среднее геометрическое, так как здесь каждая метрика критически важна. Для business-critical услуг подойдет среднее арифметическое. Затем полученные групповые показатели объединяют в общий интегральный показатель с использованием среднего арифметического или геометрического, возможно, с присвоением различных весов каждой группе в соответствии с их важностью для бизнеса.

Группа 'б' включает проблемы, закрытые без решения и приведшие к непродуктивной трате ресурсов, то есть с явным вредом от напрасной работы. Группа 'в' – проблемы, закрытые без решения, но без вреда и пользы (например, дубли, закрытые на этапе первичной оценки). Группа 'б' влияет на снижение метрики, так как учитывается в знаменателе, тогда как группа 'в' исключается из расчета полностью.

Практическая цель изучения метрик потока создания ценности заключается в том, чтобы научиться выявлять и устранять препятствия в процессе создания ценности для клиента. Это включает в себя возможность понимать, как именно работают процессы, где они теряют время и ресурсы, и как улучшить управление ими. Основной акцент направлен на то, чтобы задавать правильные вопросы при анализе данных, а не просто констатировать факты, что позволяет принимать более обоснованные управленческие решения.

Традиционно проектные ограничения (сроки, бюджет, качество, охват) рассматриваются как взаимосвязанные - изменение одного параметра часто влияет на остальные. Например, уменьшение бюджета может потребовать увеличения сроков или сокращения охвата. Однако не стоит абсолютизировать эту взаимосвязь, ведь эффективные технологии и методы работы могут позволить уложиться в один измененный параметр без пересмотра других. Например, внедрение современных технологий может сократить сроки без ущерба для качества и бюджета. Хотя взаимосвязи существуют, опытный менеджер может найти способы минимизировать их влияние.