Если бизнес и ИТ не имеют общего видения, это может привести к серьезным проблемам. Во-первых, ИТ-подразделение может не понимать, на какие бизнес-цели ориентирован бизнес, что снижает эффективность предоставляемых услуг. Во-вторых, отсутствие общих целей приводит к несоответствию ожиданий: бизнес недоволен работой ИТ, а ИТ не осознает, что нужно улучшить. В-третьих, без четкого определения показателей и требований качество услуг становится субъективным. Все это влечет за собой снижение уровня доверия и превращает взаимодействие в формальное и конфликтное.

Дорожная карта существенно влияет на управление ожиданиями бизнеса, предоставляя визуализированный план действий, который позволяет бизнес-заказчикам понять, что именно и в какие сроки будет выполнено. Она помогает бизнесу видеть не только текущую и следующую итерацию, но и заглянуть на несколько шагов вперед, планируя в среднесрочном горизонте. Это позволяет бизнес-заказчикам принимать осознанные решения о том, сосредоточиться ли на оперативных задачах или выполнить долгосрочную программу, понимая влияние своих решений на общий процесс. Благодаря тому, что дорожная карта обозначает ключевые целевые состояния и сроки их достижения, бизнес понимает, что важнее сосредоточиться на улучшении продукта, а не просто на скорости написания кода. Визуальный контроль с помощью дорожной карты помогает заказчику четко понимать, какие задачи в данный момент будут внесать максимальный вклад в достижение целей, что способствует более продуктивному диалогу между бизнесом и командой разработки.

Неравномерное поступление инцидентов увеличивает среднее время их решения из-за эффекта очереди. Типичное распределение инцидентов похоже на 'верблюда' - с пиками нагрузки в определенные часы дня (обычно в первой половине). Когда инциденты приходят неравномерно, они попадают в очередь и вынуждены ждать своей очереди, даже если производительность персонала остается неизменной. В наихудшем случае, когда все инциденты приходят одновременно (например, утром), среднее время решения может возрасти в разы. Например, при 24 инцидентах, решаемых персоналом с производительностью 20 минут на инцидент, среднее время решения увеличивается с теоретических 20 минут до 4 часов 10 минут просто из-за эффекта последовательной обработки очереди.

Каталог ИТ-услуг должен быть не просто справочником систем, а живым документом, интегрированным в процессы управления инцидентами, проблемами, изменениями и запросами на обслуживание. Каждая услуга в каталоге должна иметь четко определенные SLA, технические и бизнес-владельцев, информацию о конечных пользователях и связанных бизнес-процессах. Каталог должен использоваться при анализе инцидентов и изменений для оценки влияния на бизнес, а также служить основой для отчетности, ориентированной на ценность для бизнеса, а не технические метрики.

Для определения попадания в ловушку Action Bias после выполнения задачи необходимо провести структурированную рефлексию, включающую следующие вопросы: Была ли эта работа действительно необходима в данный момент? Какие данные или информация подтверждали её необходимость? Не создавалась ли работа ради самой активности? Какие альтернативные действия можно было бы предпринять? Каков реальный вклад этой работы в конечную цель проекта? Также полезно сравнить объем проделанной работы с фактическими результатами и измерить, привела ли активность к снижению неопределенности или решению реальных проблем. Важно создать безопасную среду для честного обсуждения, где участники могут признавать ошибки без страха критики.

Для определения допустимых значений сопряженных метрик необходимо провести анализ потребностей бизнеса, оценить влияние различных уровней метрик на конечные бизнес-результаты и проконсультироваться с заинтересованными сторонами. Важно учесть текущие возможности системы и ресурсы, а также проанализировать исторические данные для установления разумных целевых значений, которые обеспечат баланс между конфликтующими метриками без критического ухудшения ни одной из них.

Вывод заключается в том, что компании по-разному распределяют ресурсы на управление ИТ в зависимости от их текущей стратегии. Тогда как в периоды кризиса и выживания уделяется больше внимания управлению и контролю ИТ (4-8% бюджета), в периоды роста и экспансии акцент смещается на операционные расходы и внедрение новых решений, а доля бюджета на управление ИТ снижается (1-2%). Однако для долгосрочной эффективности важно не просто реагировать на кризисы усилением контроля, а системно развивать управленческие механизмы в периоды стабильности, чтобы иметь возможность пожинать плоды этих усилий в трудные времена.

Назначение начальника отдела поддержки пользователей (Service Desk) менеджером процесса управления инцидентами приводит к вытеснению функций менеджера сквозного процесса функциями руководителя отдела поддержки. Это создает ряд проблем: сложности во взаимодействии со второй линией поддержки, появление изолированных видов поддержки, когда обращения поступают мимо первой линии без регистрации в системе автоматизации. Особенно эта проблема актуальна в отделах сопровождения прикладных систем, так как первая линия часто недостаточно компетентна для оказания полноценной поддержки по прикладному ПО. В результате пользователи и специалисты воспринимают первую линию как лишнее звено, увеличивающее время обработки обращений, а ценность процесса управления инцидентами снижается, так как основные риски связаны с нарушениями в работе прикладного ПО.

Существуют различные алгоритмы агрегирования метрик, такие как среднее арифметическое, среднее геометрическое и другие. Выбор метода зависит от специфики бизнес-требований и характера данных. Для большого количества KPI рекомендуется разделять их на группы, рассчитывать интегральные показатели для каждой группы (возможно, разными методами), а затем объединять полученные результаты. Например, при оценке качества 30+ услуг можно выделить группы mission-critical, business-critical и обычные услуги, рассчитав интегральные показатели для каждой группы своими методами, а затем объединить их средним арифметическим или геометрическим (возможно, с разными весами). Аналогично при расчете показателя качества для одной услуги можно разделить KPI на категории (производительность, доступность, поддержка), рассчитать групповые индексы и затем объединить результаты.

Шаг Plan (Планируй) в цикле Деминга предполагает разработку плана улучшений, формулировку гипотез и определение метрик для измерения результатов. В то время как шаг Act (Корректируй) сосредоточен на принятии решений относительно дальнейших действий после анализа результатов проверки (Check). Act включает либо внедрение успешных улучшений в постоянную практику, либо игнорирование неудачных результатов, либо запуск цикла заново с учетом накопленного опыта. Таким образом, Plan направлен на планирование изменений, а Act — на определение дальнейшего развития процесса после реализации и оценки этих изменений.