Раннее информирование о назначении и принципах аллокации ИТ-затрат важно по нескольким причинам. Во-первых, сотрудники, чью работу будут оценивать на основе результатов аллокации, могут не принять изменения с готовностью, поэтому дача времени на адаптацию снижает сопротивление. Во-вторых, раннее вовлечение сотрудников позволяет учесть их замечания и внести корректировки в аллокационную модель до того, как это станет слишком затратно. Это способствует более гладкому внедрению системы и повышает ее точность и приемлемость для всех участников процесса, так как учитываются нюансы конкретных подразделений.

Локус контроля руководителя и сотрудников существенно влияет на эффективность работы команды. Если лидер команды имеет выраженный внешний локус контроля, он склонен винить внешние факторы в неудачах, что может привести к формированию подобной идеологии во всем коллективе. В этом случае команда тратит усилия на поиск оправданий вместо улучшения процессов, используя такие отговорки, как незрелость бизнеса, несовершенство систем или другие внешние обстоятельства. Эффективная команда же должна фокусироваться на поиске возможностей для совершенствования внутри собственных процессов, а не винить в проблемах внешний мир.

При проектировании процессов без чёткого понимания возможностей ITSM-системы возрастает риск создания «бумажного» регламента, который так и не будет внедрён в работу. Такой подход часто приводит к тому, что процесс через короткое время оказывается забыт и не используется в реальных операциях. Также есть вероятность, что при последующей автоматизации выявятся несоответствия между запланированной логикой процесса и возможностями системы, что потребует переработки регламента и увеличит затраты времени и ресурсов.

Для помощи команде на уровне «Детский сад» необходимо сочетать директивное управление с постепенным расширением зоны самостоятельности. Сначала лидер должен активно участвовать в организации рабочего процесса, решать текущие проблемы и не тратить 100% времени на обучение, сохраняя рабочий процесс. По мере проявления инициативы команды нужно давать людям столько самостоятельности, сколько они смогут унести, постепенно расширяя границы ответственности. Важно учить команду выявлять внутренние проблемы, а не жаловаться на внешние факторы, и формировать понимание, что успехи и провалы являются командными, а не индивидуальными. На этой стадии команда обычно не сопротивляется директивному управлению, поэтому эффективна комбинация четких указаний с обучением и вовлечением. Следует помнить, что цель - не остановить работу ради обучения, а интегрировать обучение в текущий рабочий процесс.

Критические ИТ-услуги определяются через процесс бизнес-анализа, который включает несколько шагов. Сначала идентифицируются ключевые бизнес-процессы и их максимальное допустимое время простоя (MTPD). Затем определяются ИТ-услуги, поддерживающие эти процессы, и устанавливается их взаимосвязь. Далее для каждой ИТ-услуги определяется максимально допустимое время восстановления (RTO) и допустимый объем потери данных (RPO). Услуги, чьи RTO значительно меньше MTPD бизнес-процесса, классифицируются как критические и требуют включения в планы непрерывности. Также учитываются последствия простоя: если отсутствие услуги приводит к серьезным финансовым потерям, штрафам или репутационному ущербу, она считается критической.

Потоки создания ценности могут значительно улучшить понимание операционных процессов в страховой компании, фокусируя внимание на ценности для конечного клиента, а не на внутренних операциях организации. В отличие от традиционных бизнес-процессов, которые ставят в центр страховую компанию, потоки ценности начинаются с потребителя и описывают, как каждый шаг приближает клиента к получению желаемого результата. Это позволяет выявить избыточные шаги, которые создают потери для клиента, такие как подтверждение страхового случая. Потоки ценности также сохраняют преимущества измеримости и анализа производительности (пропускная способность, узкие места), но добавляют ценностную перспективу, позволяя видеть, где создается реальная ценность, а где происходят потери. Это приводит к более эффективному распределению ресурсов, улучшению customer experience и снижению операционных издержек, так как компания сосредотачивается на том, что действительно важно для клиента, а не на том, что просто удобно для внутренних процессов компании.

На этапе создания ИТ-сервиса должны определяться характеристики, которые непосредственно влияют на конечный результат для бизнеса и пользователей. Например, для рекламного оборудования это может быть целостность отображаемого контента, то есть отсутствие посторонних окон или помех на экране. Для электронной почты — время доставки письма получателю, а не только момент отправки с клиента. Также важно определить методы измерения и мониторинга этих характеристик так, чтобы бизнес мог сам убедиться в их выполнении. Участие бизнеса в разработке этих характеристик обеспечивает общее понимание критериев успеха и помогает избежать разночтений в дальнейшем.

Важно учитывать специфику организации при выборе методологии управления ИТ-процессами, потому что стандартные решения не учитывают уникальные особенности бизнеса, структуры и культуры конкретной компании. Методология должна решать именно те проблемы, которые существуют в организации, а не создавать дополнительные сложности из-за несоответствия реальным условиям. Адаптация методологии к специфике организации повышает шансы на ее реальное внедрение и использование сотрудниками, что ведет к улучшению качества услуг и повышению эффективности работы ИТ-отдела. Без учета специфики даже самая известная и уважаемая методология превращается в формальность, которая не приносит реальной пользы и часто отвергается сотрудниками как непрактичная и сложная для применения в их конкретном контексте.

Основные причины, препятствующие кратному ускорению, включают: неоптимальную организацию ресурсов с излишней иерархией вместо самоорганизованных команд; сложную архитектуру монолитных систем, где внедрение практик CI/CD затруднено; неэффективное управление входящими задачами, когда производственная система переполнена техническим долгом и рутинными задачами вместо бизнес-ценных инициатив; и неорганизованный процесс производства, отсутствие управления потоком создания ценности и потерь. Для достижения кратного ускорения необходимо одновременно проработать все четыре направления: принцип организации ресурсов, архитектурную и технологическую составляющую, работу со входом и организацию производства.

Преодоление сопротивления сотрудников требует комплексного подхода. Сначала необходимо понять причины сопротивления: страх перед изменениями, недостаток знаний, опасения по поводу дополнительной работы или страха перед изменениями в статусе. Проведите индивидуальные встречи с ключевыми сотрудниками, чтобы выслушать их опасения и включить их в процесс изменений. Обучайте сотрудников не только техническим аспектам новых процессов, но и объясняйте бизнес-цели и личные преимущества для каждого. Создайте команду амбассадоров изменений из уважаемых в коллективе сотрудников, которые поддержат внедрение. Внедрите изменения постепенно, начина с небольших, заметных улучшений, чтобы показать результаты и мотивировать остальных. Внедрите систему признания и поощрения для сотрудников, которые активно участвуют в изменениях. Обеспечьте открытость и прозрачность процесса - регулярно информируйте о планах, прогрессе и достигнутых результатах. Проводите обратную связь после каждого этапа внедрения и корректируйте подходы в зависимости от отзывов сотрудников. Важно показать, что изменения направлены на улучшение работы, а не на усложнение или контролирование.