Процесс EDM01 «Обеспечение создания и обновления подхода к руководству» отвечает за управление системой руководства ИТ. Его задача заключается в обеспечении создания и поддержания практики руководства ИТ, то есть он обеспечивает формирование и обновление подхода к руководству. Объектом этого процесса выступают сами процессы руководства (EDM02–EDM04). Практики процесса EDM01 включают оценку текущего состояния системы руководства, определение направления её развития и мониторинг эффективности системы руководства.

В девяностые годы на рынках России многочисленные предприниматели предлагали гражданам услуги по покупке и продаже валюты, такие как «Золото, доллары куплю» или «Доллары куплю / продам». Также наблюдались необычные случаи рекламы, например, на автомобиле около Горбушки висела надпись «Рассмотрю любые предложения», что демонстрировало культуру ориентации на клиента даже в те времена.

Конфликт за ресурсы возникает, потому что все процессы, отвечающие за различные аспекты качества ИТ-услуг (доступность, мощность, непрерывность, безопасность), требуют одинаковых ресурсов для реализации контрмер. Например, резервирование систем, запасные ресурсы, средства защиты и планы поведения при кризисной ситуации необходимы разным процессам. При проектировании услуги заказчик стремится минимизировать затраты, поэтому объем ресурсов на разработку контрмер ограничен. Это приводит к конкуренции между процессами за ограниченный бюджет и технические ресурсы, что делает объединение процессов для эффективного распределения средств логичным решением.

Для оптимизации использования лицензий программного обеспечения в организации применяются методы software metering для отслеживания реального использования лицензий, централизованные процедуры закупки, анализ текущего потребления ПО, регулярные аудиты использования и лицензий, а также внедрение систем автоматизированного управления активами. Эти методы позволяют выявить неиспользуемые лицензии, избежать закупки лишних лицензий и оптимизировать бюджет организации за счет рационального использования имеющихся ресурсов.

Основные проблемы включают отсутствие прозрачных данных, преувеличение результатов в маркетинговых материалах и недостаток независимых исследований. Часто компании не публикуют полные данные о результатах внедрения, что затрудняет формирование объективной картины эффективности ITIL и других методологий управления ИТ.

Для сбора статистики по трудозатратам на сопровождение CMDB можно применить несколько подходов. Оптимальный подход - ведение полного или выборочного учета трудозатрат, который предполагает 'списание часов' на задачи, выполненные в течение дня. Это позволяет получить точную статистику, на основании которой легко планировать необходимые ресурсы. Если такой учет не поставлен, можно воспользоваться консолидированной статистикой с портала REALITSM.RU, где участники могут делиться своей статистикой и наработками по оценке трудозатрат на сопровождение CMDB. Также можно произвести оценку трудозатрат на основе нормирования отдельных задач сопровождения CMDB в разбивке по группам конфигурационных единиц и ролям специалистов, учитывая требования к компетенциям исполнителя и различную стоимость рабочего времени для разных категорий специалистов.

ITIL рекомендует закрывать инциденты на первой линии поддержки по нескольким причинам: service desk является владельцем инцидентов и отслеживает их жизненный цикл, что помогает снизить влияние человеческого фактора на второй линии. Это также позволяет экономить ресурсы, предотвращая ситуации, когда сотрудники второй линии формально закрывают инциденты без полного устранения проблемы, что может быть вызвано недостаточной мотивацией к качественному выполнению работы.

В рамках управления проектами выполняется проектирование новых или существенно изменяемых услуг с учетом доступности, что включает закладывание в архитектуру решения необходимых механизмов отказоустойчивости. Это особенно важно на этапе проектирования, так как выбор правильной архитектуры существенно влияет на уровень доступности конечного продукта. Проектные команды также могут нести ответственность за тестирование новых механизмов обеспечения доступности перед их внедрением.

Компаниям следует пересмотреть свои критерии оценки и развития персонала, уделяя больше внимания качествам, необходимым для эволюционного лидерства. Это включает развитие навыков системного мышления, терпения, коммуникации и удовольствия от постепенного совершенствования процессов. Рекомендуется создавать карьерные траектории, которые ценят и поощряют долгосрочную стабильную работу, а не только проектные успехи. Также важно учитывать гендерный аспект и активно привлекать женщин на позиции менеджеров услуг, так как они часто обладают необходимыми качествами для такого типа работы.

При анализе элемента «Люди» в системном подходе к ITSM следует задавать такие вопросы: кто являются заинтересованными сторонами, как преобразование влияет на потребителей услуг, как преобразование влияет на ИТ-специалистов. Также важно учитывать, что люди — центральный элемент любой системы менеджмента, именно люди выносят вердикт любому управленческому решению или инструменту. Необходимо понимать их ценности, интересы, привычки и особенности поведения. Игнорирование этих факторов является коротким путем к провалу любого преобразования. Следует помнить, что люди без процессов могут выполнить работу, но процессы без людей не могут существовать.