Конкретные проблемы взаимодействия ИТ и бизнеса, которые не видны на производстве, включают: сорванные сроки выполнения проектов, невыполненные обещания, заметное отставание от конкурентов, бесполезно потраченные ресурсы, постоянное изменение правил игры, неспособность предлагать инновации, отсутствие прозрачности в работе. Эти проблемы влияют на P&L компании и личные бонусы руководителей, но происходят не в основных производственных процессах, а в управлении и стратегическом планировании.

Для создания баланса между оперативным реагированием на инциденты и выполнением плановых работ можно использовать метрику своевременности выполнения плановых работ как часть KPI руководителя. Это стимулирует руководителя распределять ресурсы так, чтобы не только решать возникающие проблемы, но и уделять внимание плановым задачам. Практический способ достичь этого - разделение команды на фронт и бэк: одна часть занимается текущими инцидентами (2-я линия), а другая - плановыми работами и решением глубинных проблем (3-я линия). Такой подход создает структуру, поддерживающую устойчивость процессов и снижающую общую нагрузку из-за накопленного технического долга.

Красный квадрат, обозначающий упавший сервер или другой элемент инфраструктуры, может ввести в заблуждение, так как не всегда отражает реальное влияние инцидента на конечные ИТ-услуги. Например, сервер может быть резервным, а его падение не затронет пользователей, или влияние проявится только через некоторое время. Без учёта контекста и связей инфраструктурные компонентов такие уведомления приводят к неправильной интерпретации и избыточным действиям.

Метрика результативности для ИТ-групп рассчитывается как отношение количества инцидентов, решённых данным участником процесса без повторной обработки, к общему количеству инцидентов с участием этой группы. Точная формула: KPI результативности = 1 — (M / N), где N — общее количество инцидентов, решённых за период с участием даной группы, а M — количество инцидентов, которые потребовали повторной обработки этой группой. Метрика нормирована в диапазоне от 0 до 1, где 1 означает идеальную результативность.

Если компания провозглашает определенные ценности, но не следует им на практике, это приводит к когнитивному диссонансу у клиентов и сотрудников. У клиентов формируется негативное впечатление и разочарование, так как ожидания, возникшие на основе заявленных ценностей, не оправдываются реальным взаимодействием. Например, когда компания заявляет, что важен каждый клиент, но опаздывает на встречи, не готовит документы и игнорирует обязательства, это создает негативный клиентский опыт. Такие ситуации могут быстро привести к потере доверия и отказу от сотрудничества, как в описанном примере, где потенциальный клиент сразу отказался от продолжения отношений из-за несоответствия заявленных ценностей и реального поведения сотрудников.

Потому что только человек, близко знакомый с деталями работы, может учесть все нюансы, например, нештатные ситуации или скрытые издержки достижения целей. Старший группы знает, что работа выполнена в срок, но ценой переработок или срывов других задач. Если аналитику формируют сторонние сотрудники или автоматизированные системы, высок риск некорректной интерпретации данных, что приведет к ошибочным выводам и неэффективным решениям.

Команда и рабочая группа – это принципиально разные объекты управления. Ключевым условием для существования именно команды является наличие общей цели, а не просто совместной работы. В команде люди ведут себя иначе, чем в индивидуальных коммуникациях, проявляя групповые эффекты, связанные с особенностями человеческой психики. Члены команды работают совместно ради достижения общей цели, формируя единую структуру, тогда как рабочая группа может эффективно выполнять свои функции без общей цели, просто распределяя задачи между участниками. Отсутствие общей цели превращает потенциальную команду в рабочую группу, что требует иного подхода к управлению.

Организация сквозного процесса управления инцидентами, а не изолированной функции поддержки, важна для обеспечения целостности и прозрачности всего процесса. Изолированные функции приводят к фрагментации управления обращений, когда часть инцидентов обрабатывается вне системы, что снижает ее эффективность и увеличивает риски для бизнес-операций. Сквозной процесс позволяет отслеживать инцидент от регистрации до полного решения, обеспечивает координацию между всеми линиями поддержки, внешними поставщиками и разработчиками, и способствует более быстрому устранению проблем и предотвращению их повторного возникновения. Это особенно актуально для инцидентов, связанных с прикладным ПО, так как они напрямую влияют на бизнес.

Взаимный обмен знаниями между консультантами и заказчиками существенно улучшает результат проекта. Консультанты приносят в проект общий опыт и лучшие практики из своей практики, а заказчики делятся уникальными знаниями о своей организации, её структуре, процессах и особенностях. Это создает полную картину для разработки решения, которое одновременно соответствует отраслевым стандартам и учитывает специфику конкретной организации. В процессе такого обмена обе стороны учатся друг у друга: консультанты получают знания о новых контекстах применения методик, а заказчики углубляют своё понимание подходов к управлению ИТ. В итоге проект приносит не только конкретный результат внедрения, но и повышает общую квалификацию участников с обеих сторон.

Синергетический эффект между консультантами и заказчиком достигается при условии, что заказчик обладает достаточным уровнем компетенций в предметной области. В этом случае заказчик способен квалифицированно обсуждать предложения консультантов, аргументировать свою позицию и точно указывать на важные особенности своей организации. Консультанты, зная, что их предложения будут внимательно изучены и, возможно, подвергнуты критике, подходят к подготовке решений более тщательно и ответственно. Такое взаимодействие стимулирует обе стороны развиваться, изучать новые аспекты и находить оптимальные решения. Результатом становится качественный проектный результат, которым обе стороны могут гордиться, и взаимное обогащение знаниями и опытом в процессе работы.