Для развития сервис-менеджмента в ИТ важны культурные изменения, такие как формирование отношения бизнеса к ИТ как к партнеру, а не только к технической службе. Необходимо внедрение восприятия ИТ-департамента как источника ценности, способного способствовать достижению стратегических целей компании через предоставление услуг. Также важно изменить менталитет сотрудников, чтобы они понимали свою роль в удовлетворении потребностей бизнеса и выстраивали отношения на основе доверия и сотрудничества.

Операционная деятельность включает поддержание актуальности прав доступа через регулярные проверки, анализ обоснованности выданных прав, исправление выявленных несоответствий, настройку интеграций с кадровыми системами, организацию механизма запроса доступов для новых сотрудников с возможностью наследования прав от коллег, формирование и обновление бизнес-ролей, а также мониторинг изменений в бизнес-процессах. Например, при изменении должности сотрудника система должна автоматически назначать новые права и отменять старые, что требует чёткой согласованности между ИТ и бизнес-подразделениями.

Классификация обращений напрямую влияет на применение календарей в SLA, так как разные типы обращений могут обрабатываться разными группами с разными графиками работы. Например, обращения по управлению правами доступа могут обрабатываться в режиме 8х5, а по устранению критических ошибок – в режиме 24х5. Неправильная первоначальная классификация может привести к автоматическому нарушению сроков при последующей переклассификации, так как календарь и отсчет времени для обращения меняются. Поэтому точная классификация на этапе приема обращения критически важна для корректного расчета сроков и выполнения условий SLA.

Для построения финансовой модели услуг необходимо учитывать следующие аспекты финансовой информации ИТ-активов: закупочную стоимость активов, стоимость сопровождения, которая может меняться и привязываться к определенному периоду, затраты на негарантийные ремонты и обслуживание, затраты на расходные материалы и комплектующие, используемые при эксплуатации активов, затраты на программные лицензии, которые могут обновляться или продлеваться. Учёт всех этих компонентов позволяет создать полную картину финансовых затрат на конфигурационные единицы и формировать точную финансовую модель предоставляемых ИТ-услуг.

Управление через дедлайны фокусируется на установлении жестких сроков выполнения задач и контроле соблюдения этих сроков. Такой подход часто применяется, когда сам процесс непредсказуем, и менеджеры пытаются компенсировать отсутствие внутренней предсказуемости внешними ограничениями. Потоковое управление, напротив, стремится к созданию внутренне предсказуемой системы, где сроки выполнения становятся понятными благодаря стабильности потока. Потоковые системы фокусируются на непрерывном создании ценности и не любят жестких дедлайнов, так как они нарушают естественный ритм работы и могут вызвать дополнительные потери в виде спешки и снижения качества.

Идеальная продуктовая команда должна быть полнофункциональной (включать все необходимые специалисты для создания продукта), иметь совместную ответственность за результат, быть способной к самоорганизации и не ориентироваться на чисто функциональные показатели отдельных специалистов. Такие команды фокусируются на продукте и его успехе, а не на выполнении отдельных задач в рамках функциональных границ.

Процесс вовлечения ответственных лиц в работу SLM обычно занимает значительное время, исчисляемое месяцами. Сначала возникает сложность в поиске подходящих людей, которые могут взять на себя ответственность, а затем требуется дополнительное время для их фактического включения в работу и формирования необходимого уровня понимания и взаимодействия между сторонами.

Взаимозаменяемость сотрудников в продуктовой команде важна, потому что состав команды не является статичным - люди могут уходить по разным причинам: переезд, перевод, выгорание или поиск более выгодных предложений. Команда должна сохранять качество своих результатов даже при значительном сокращении персонала (оставшиеся 20% должны поддерживать тот же уровень качества продукта). Это гарантирует непрерывность бизнес-процессов и снижает зависимость от отдельных специалистов. Такой подход также создает условия, при которых каждый сотрудник понимает важность постоянного подтверждения своей ценности через конкретный вклад в общий результат.

Для поддержания активности участников во время совещания можно позволить им свободно высказываться всем одновременно, не ограничивая разговорные потоки. Это создает ощущение энергичности и заинтересованности, хотя фактически мешает четкому восприятию информации. Также рекомендуется часто уходить в подробности истории проблемы, чтобы постоянно сохранять внимание аудитории, но не давать возможности сосредоточиться на сути обсуждения.

Годовое премирование менее эффективно, потому что оно слишком отдалено от конкретных действий сотрудников в течение года. Например, премия за результаты в мае выдается только в конце года, что нарушает принцип немедленного подкрепления поведения. Такой дальний временной горизонт не стимулирует сотрудников к стабильной и высококачественной работе в рамках процессов управления ИТ, так как прямая связь между текущими действиями и вознаграждением слабо воспринимается. Краткосрочные стимулы (ежемесячные или ежеквартальные) обеспечивают более четкую связь между результатом и поощрением, что делает их более эффективными для регулирования поведения и поддержания мотивации в текущих процессах.