Да, все простои, даже если они согласованы и вынесены в отдельное 'окно', должны регистрироваться и фиксироваться как отдельные события. Это связано с тем, что такие простои всё равно происходят вне базового календаря плановых технических окон. Регистрация всех согласованных простоев позволяет обеспечить прозрачность отчётности, корректно анализировать влияние изменений на доступность услуг и избежать ситуации, когда постоянные согласования дополнительных окон фактически заменяют основной календарь плановых работ, превращая его в 'неконтролируемый хаос', как указано в тексте.

В книге упоминаются два предельных способа агрегирования нормированных KPI в интегральный показатель: среднее арифметическое и произведение. Эти способы называются предельными потому, что при большом числе KPI среднее арифметическое стремится к 1 (100%), а произведение стремится к 0 (0%). Эти алгоритмы удовлетворительно работают только при небольшом числе KPI (3-5 показателей).

Для создания единой системы мониторинга распределенных команд поддержки необходимо выполнить несколько ключевых шагов. Во-первых, выбрать или разработать систему управления обращениями, которая поддерживает настройку различных календарей рабочего времени для каждой группы. Во-вторых, интегрировать эту систему со всеми каналами поддержки пользователей для сбора информации в едином формате. В-третьих, настроить автоматическое отслеживание времени обработки каждого этапа, учитывая только рабочие часы соответствующей группы. В-четвертых, создать единую панель мониторинга с возможностью фильтрации по регионам, типам обращений и другим ключевым параметрам. В-пятых, внедрить систему уведомлений для менеджеров при приближении к критическим значениям SLA. Также важно обеспечить возможность сбора обратной связи от пользователей и интеграции этих данных в систему мониторинга для комплексной оценки качества работы.

Внутренние сообщества играют важную роль в повышении эффективности ИТ-подразделений, создавая пространство для обмена опытом, знаниями и идеями между сотрудниками. Это проявляется через клубы по ролям, клубы по интересам, митапы и совместную работу над R&D-проектами. Такие сообщества способствуют: - Повышению общего уровня знаний и навыков сотрудников. - Улучшению коммуникации и взаимопонимания между различными группами внутри ИТ-подразделения. - Формированию корпоративной культуры, основанной на совместном развитии и обмене лучшими практиками. - Повышению вовлечённости и мотивации сотрудников за счёт участия в профессиональных дискуссиях и проектах.

'Разрыв' в контексте управления услугами - это разница между текущим состоянием услуги и желаемым целевым состоянием. Для его преодоления необходимо: точно измерять как внутренние показатели услуги (мощность, производительность, доступность), так и внешние реакции потребителей (удовлетворенность, уровень потребления). Понимание структуры услуги и её архитектуры позволяет определить необходимое количество ресурсов, а знание узких мест помогает минимизировать риски при внесении изменений. Продолжительное преодоление таких разрывов обеспечивает постепенное движение от текущего состояния к целевому, что критически важно для сохранения конкурентоспособности услуги.

Руководство бизнеса играет ключевую роль при внедрении процесса управления изменениями, обеспечивая ресурсы и одобрение на уровне компании. Оно формирует политику, которая делает соблюдение правил обязательным для всех сотрудников, и поддерживает инициативы по автоматизации через финансирование и приоритизацию задач. Также важно, чтобы руководство бизнеса участвовало в оценке результатов внедрения, регулярно получая отчеты по ключевым показателям и демонстрируя личный интерес. Это помогает создать культуру ответственности и повышает шансы на успешное внедрение процесса без сопротивления сотрудников.

На рынке не появляются телеком-провайдеры с четкими гарантиями качества связи, потому что конкуренция строится в основном на цене и объеме предоставляемых услуг, а не на надежности. Рынок не стимулирует усиление гарантий, так как бизнес-клиенты продолжают пользоваться услугами даже при неудовлетворительных условиях ответственности. Кроме того, реализация строгих гарантий потребует повышения стоимости услуг, а клиенты могут быть не готовы платить больше за те параметры, которые, по их мнению, должны быть стандартными. Поэтому провайдеры предпочитают минимизировать свои риски и сохранять текущую модель отношений с клиентами.

Несоответствие связано с тем, что исследования основаны на выборках, которые могут не охватывать специфические сценарии использования ИТ-услуг. Например, в «Дикси» в 2022 году было 4,6 обращения на пользователя, что выше средних значений из отчетов. Это объясняется особенностями розничной сети: высокой нагрузкой на оборудование, спецификой бизнес-процессов, возможным отсутствием базы знаний или недостаточной ИТ-грамотностью сотрудников. Такие локальные факторы делают прямое сравнение данных сложным.

Допустимый размер штрафных санкций при разработке Соглашений об уровне обслуживания (SLA) определяется в зависимости от типа поставщика и характера услуги. Для внешних поставщиков (Тип III) штрафы обычно составляют 20-30% от суммы контракта, но могут быть ограничены законодательством, как в случае с 44-ФЗ, где максимальный размер штрафа составляет 2,5% от суммы контракта. Для внутренних поставщиков размер штрафов, как правило, не выражается в денежном эквиваленте, а влияет на премии сотрудников. При этом важно учитывать, чтобы размер штрафов мотивировал поставщика на улучшение качества услуги, но не превышал разумные пределы, чтобы не привести к убыточности сотрудничества.

Для новой организации подход MVP можно использовать следующим образом: во-первых, выделяют потоки создания ценности организации; во-вторых, на основе этих потоков строят минимально достаточный набор практик с рациональным охватом. После этого охват практик можно расширять по мере необходимости, например, при выделении новых потоков создания ценности. Этот подход позволяет начать с минимальной необходимой функциональности и избежать избыточных трат ресурсов на излишние элементы практик, которые не добавляют ценности в текущих процессах.