Схема cost plus (с наценкой 1-2%) приводит к увеличению затрат, потому что руководство аутсорсерской компании получает мотивацию снижать эффективность работы. Чем больше ресурсов тратится на выполнение задач, тем больше оказывается 'запас' ресурсов, который формально учитывается как прибыль. Это создает систему, где неэффективность работы становится выгодной для руководства аутсорсера.

В функционально ориентированной организации управление сквозными процессами сталкивается с проблемой «пунктирных стрелок» – менеджер процесса не имеет прямого управления над исполнителями из разных подразделений. Это приводит к трудностям координации, конфликтам приоритетов (оперативные задачи подразделения против целей процесса), фрагментации ответственности, сложностям в измерении результата процесса из-за разрозненности KPI подразделений. Также возникает проблема сопротивления изменениям, так как подразделения заинтересованы в сохранении своей текущей эффективности, а не во внесении изменений ради общего процесса.

Согласно ITIL, в управлении мощностями выделяются три подпроцесса: Business Capacity Management (управление бизнес-мощностями), Service Capacity Management (управление сервисной мощностью) и Resource Capacity Management (управление ресурсной мощностью). Первый подпроцесс связан с прогнозированием и управлением мощностью на уровне бизнеса, второй – на уровне предоставляемых ИТ-услуг, третий – на уровне физических и виртуальных ресурсов.

Перекос в сторону формальных аспектов сервисных отношений приводит к нескольким значительным рискам. Во-первых, возникает разрыв между формально измеряемыми показателями и реальными бизнес-потребностями заказчика, что делает услуги формально корректными, но практически бесполезными. Во-вторых, это снижает удовлетворенность заказчика, так как формальные показатели не отражают реальной ценности для него. В-третьих, возникает неэффективное использование ресурсов, поскольку усилия направляются на соблюдение формальных требований, а не на достижение реальных результатов. Наконец, это может привести к потере доверия со стороны заказчика и ухудшению долгосрочных отношений, так как формальный подход не учитывает изменяющиеся потребности бизнеса. Пример из текста: кондиционер в номере отеля формально присутствует, но установлен так, что им невозможно пользоваться, создавая иллюзию выполнения обязательств при реальном отсутствии ценности.

Проектные лидеры привыкли к динамичной и насыщенной событиями работе, где они решают новые задачи, получают новые знания и достигают конкретных целей. После завершения проекта им приходится переключиться на стабильную, плановую работу, которая не приносит таких ярких побед и новых возможностей. Отсутствие новизны, драйва и быстрых достижений приводит к их неудовлетворенности, так как их мотивация основывается на постоянном получении новых задач и результатов, а не на постепенном совершенствовании уже существующих процессов.

Основные проблемы в ITIL при управлении финансами ИТ-услуг включают недостаточные рекомендации по реализации моделей аллокации затрат и описание структуры процесса как набора областей ответственности вместо конкретных процедур, что затрудняет практическое внедрение.

Неспособность интегратора обеспечить единую ответственность приведет к снижению доверия клиентов и потере лояльности, так как клиенты столкнутся с необходимостью самостоятельно решать проблемы, перекладывая ответственность между участниками процесса. Это приведет к увеличению числа отрицательных отзывов и ухудшению репутации компании, даже если конкретные проблемы возникали у партнеров. Финансовые последствия могут включать возвраты средств, компенсации и увеличение затрат на обслуживание претензий. В долгосрочной перспективе компания может потерять долю рынка в пользу конкурентов, которые действительно обеспечивают единую ответственность. Также возможны юридические риски, если клиенты начнут оспаривать в суде несоответствие оказанных услуг заявленным условиям. В конечном итоге, инвестиции в создание платформы интегратора могут оказаться невыгодными, так как выгоды от расширения доли рынка будут съедены издержками, связанными с управлением недовольными клиентами.

Неправильное проектирование процесса приводит к несоответствию между запланированными операциями и возможностями ITSM-системы. Например, если структура процесса предполагает сложную иерархию объектов, а система не поддерживает их связь, придётся перерабатывать регламент, что требует дополнительных ресурсов и времени. Также это может вызвать путаницу среди сотрудников и увеличить количество ошибок при переходе к автоматизированному режиму работы, снижая общую эффективность внедрения.

Если гнаться за идеальным значением одной из сопряженных метрик, не учитывая взаимосвязь с другой метрикой, это приведет к критическому ухудшению второй метрики. Например, достижение 100% доступности первой линии при ограниченных ресурсах приведет к тому, что операторы будут торопиться и не решать обращения на месте, а лишь регистрировать их для последующей обработки, что резко снизит процент решенных обращений на первой линии, что в целом ухудшит качество сервиса.

Практическое применение модели Compass Model для улучшения услуги такси для командировочных позволяет выявить и структурировать ключевые элементы клиентского опыта: 1) По Северу (потребности) необходимо гарантировать своевременную, надёжную доставку из аэропорта до места назначения без исключений, так как это базовая необходимость. 2) По Западу (желания) можно внедрить стандарты обслуживания: обучение водителей вежливому поведению, настройка приятной музыки по умолчанию, запрет на навязчивые разговоры. 3) По Югу (стереотипы) нужно целенаправленно разрушать негативные установки: обеспечить точную подачу автомобиля по указанному адресу, пропагандировать плавную манеру вождения через обучение и мониторинг. 4) По Востоку (эмоции) важно создать комфорт с самого начала взаимодействия: например, отправлять уведомление с фотографией водителя и номером машины, обеспечивать возможность выбора музыки, предоставлять информацию о времени в пути. Это комплексный подход, который не только удовлетворяет базовые потребности, но и создаёт превосходящий ожидания опыт.