Заказчик играет ключевую роль в запуске потоков создания ценности. Заказчик предъявляет требования к услуге - новой или существующей, что запускает соответствующие потоки. При создании или изменении услуги заказчик запускает потоки, связанные с согласованием и фиксацией новых условий услуги и требований к уровню обслуживания (SLA) на этапах Offer и Agree. В рамках этих взаимодействий сбор требований осуществляется в виде деятельности потока Engage. Таким образом, заказчик является инициатором определенных потоков, когда предъявляет спрос на изменение или создание новых услуг.

При внедрении OLA в ИТ-организации чаще всего совершаются следующие ошибки: не проводится анализ целесообразности использования OLA и его вводится по устоявшейся практике без учета специфики компании; под OLA понимают внутренние регламенты взаимодействия, не связанные с сервисными отношениями, что приводит к путанице; не учитывается необходимость изменений в организационной структуре для обеспечения контроля и разрешения конфликтов; игнорируется задача контроля выполнения обязательств внутренними поставщиками, что может привести к несоблюдению условий; не учитывается риск повышения автономности внутренних подразделений, что ослабляет управляемость ИТ-организацией в целом. Эти ошибки часто приводят к тому, что внедрение OLA не оправдывает ожиданий и даже мешает эффективной работе.

Вовлечение заказчика на этапе перехода услуги в эксплуатацию важно по нескольким причинам. Во-первых, заказчик часто стремится устраниться на этом этапе, считая свою работу завершенной, что может привести к отклонению от правильного направления и неожиданным проблемам. Во-вторых, без участия заказчика и конечных пользователей невозможно провести адекватное тестирование и получить обратную связь, необходимую для успешного внедрения услуги. В-третьих, заказчик должен быть вовлечен в процесс приемки услуги, так как только он может подтвердить соответствие услуги требованиям и ожиданиям. BRM отвечает за обеспечение этого вовлечения, организуя тестирование, передачу/приемку услуги и обучение пользователей, что критически важно для успешной эксплуатации и удовлетворенности заказчика.

При расчете Flow Efficiency возникает вопрос, какое рабочее время учитывать. Если команда состоит из сотрудников с разными графиками работы (например, аналитики в Новосибирске, разработчики в Москве, тестировщик на неполную ставку), возникает сложность выбора календаря. Можно было бы использовать календарь отдельного сотрудника, но в случае совместной работы над задачей это не отражает реальную ситуацию. В результате многие команды прибегают к упрощенным оценкам или договоренностям, которые дают неточные результаты, а не строгий расчет. Это приводит к ситуации, когда формально рассчитанная Flow Efficiency может отличаться от реальной эффективности в несколько раз.

Методология FIFO (первая партия закупается — первая списывается) позволяет точнее рассчитывать затраты на оборудование, так как стоимость расходников относится к конкретной закупке. Это обеспечивает прозрачность и точность учета, упрощает определение реальных расходов по каждому устройству. Также FIFO удобен в функциональной реализации, поскольку не требует сложных расчетов и подходит для автоматизации в ITSM-системах.

Менеджер изменений отвечает за поддержание и публикацию графика изменений, что включает в себя планирование времени для внедрения изменений с учетом влияния на бизнес и технические ограничения, координацию изменений между различными командами для предотвращения конфликтов, мониторинг соблюдения графика, обновление графика по мере необходимости и коммуникацию графика всем заинтересованным сторонам. График изменений помогает обеспечить согласованность внедрения изменений, минимизировать потенциальное негативное влияние на услуги и упростить планирование будущих изменений.

Негативные последствия сложной процедуры оценки качества услуг включают значительное снижение количества обратной связи, искажение общей статистики в пользу экстремальных оценок и формирование негативного впечатления у пользователей о компании или организации. Если процесс получения оценки слишком запутан или содержит скрытые условия, пользователи могут почувствовать, что их время и усилия не ценятся. Это повлияет на лояльность и общее восприятие качества обслуживания, даже если сама услуга была предоставлена на высоком уровне.

Инциденты рекомендуется закрывать на второй линии поддержки в следующих случаях: когда инциденты имеют низкий уровень срочности и влияния на бизнес, когда инциденты относятся к типовым и не требуют значительного вовлечения ресурсов, когда инциденты решаются с помощью специализированных знаний, которыми обладают только сотрудники второй линии, и в ситуациях, когда первая линия имеет недостаточную квалификацию для корректного подтверждения решения и закрытия инцидента.

Для успешного внедрения изменений важно, чтобы: 1) Предоставлялась возможность протестировать новое до окончательного принятия решения (например, через пробные периоды); 2) Сохранялась возможность возврата к прежним практикам; 3) Новые методы были похожи на уже существующие, с минимальными отличиями; 4) Изменения развивались на основе предыдущих проектов, а не начинались с чистого листа; 5) Новые практики соответствовали общему направлению развития организации. Эти условия снижают сопротивление изменениям и делают их более приемлемыми для сотрудников.

Баланс между процессным и сервисным подходами достигается, когда процессы становятся гибкими инструментами для обеспечения ценностных услуг бизнесу. Процессы должны быть стандартизированы настолько, чтобы гарантировать стабильность, но адаптивны к изменяющимся бизнес-потребностям. Например, управление изменениями должно учитывать не только технические аспекты, но и влияние на конечных пользователей и бизнес-процессы. Регулярный анализ эффективности процессов через призму удовлетворенности клиентов и бизнес-результатов помогает поддерживать этот баланс.