Основные сложности при введении системы квотирования ИТ-ресурсов: достижение первоначального согласия между всеми бизнес-подразделениями о распределении ресурсов; необходимость наличия у ИТ-директора достаточных полномочий и авторитета для настойчивого внедрения этой системы; отсутствие в некоторых компаниях руководящего органа, компетентного принимать такие решения; установление справедливой базы для распределения квот, учитывающей как текущие бизнес-планы, так и стратегические цели компании; необходимость регулярного обзора и корректировки квот в ответ на изменяющиеся бизнес-условия.

Более важным при внедрении процессов является формирование культуры измерения и понимания её ценности среди сотрудников, нежели формальное заполнение раздела KPI. Разработка метрик без понимания их цели и применения приведет к созданию формальных показателей, которые не будут использоваться для принятия реальных решений.

Недостаток информации в учебных заданиях намеренно создается для имитации реальных условий работы с заказчиком. При этом участники тренингов редко обращаются к тренеру за уточнениями, несмотря на наличие подсказок на экране и явную неполноту раздаточных материалов. Это приводит к ошибочным решениям и демонстрирует, как в реальной практике сотрудники ИТ-компаний игнорируют необходимость уточнения требований у клиентов. Отсутствие уточняющих вопросов становится барьером для правильного понимания задачи и эффективного решения.

Технические услуги в контексте ИТ-инфраструктуры — это ИТ-системы, автоматизирующие части бизнес-процесса. Эти системы, работая в комплексе и будучи интегрированными между собой, обеспечивают работу всего бизнес-процесса или его определённой части. Набор таких ИТ-систем (ИТ-ландшафт) уникален для каждой организации.

Главные факторы, способствующие переводу электронной почты из основной услуги в дополнительную, связаны с ее высокой ресурсоемкостью по сравнению с альтернативными методами. Письма, отправленные по электронной почте, требуют ручной обработки, классификации и уточнения информации, что увеличивает затраты времени и персонала. В то же время web-порталы позволяют автоматизировать эти процессы, снижая нагрузку и повышая скорость обработки. Это делает электронную почту менее выгодной для массового применения, побуждая организации ограничить ее использование.

В ITIL4 владелец практики (Practice owner) отвечает за общее управление, развитие и стратегическое направление всей практики 'Поддержка изменений' как функциональной области, тогда как менеджер изменений (Change manager) фокусируется на оперативном управлении жизненным циклом отдельных изменений и развитии практики на тактическом уровне. Владелец практики определяет стандарты, политики и общие направленность практики на уровне организации, в то время как менеджер изменений реализует эти стандарты на практике, управляя конкретными изменениями и их внедрением. В небольших организациях эти роли могут быть объединены в одном лице.

Методология FIFO (первая партия закупается — первая списывается) позволяет точнее рассчитывать затраты на оборудование, так как стоимость расходников относится к конкретной закупке. Это обеспечивает прозрачность и точность учета, упрощает определение реальных расходов по каждому устройству. Также FIFO удобен в функциональной реализации, поскольку не требует сложных расчетов и подходит для автоматизации в ITSM-системах.

Ролевая модель формируется после ответа на вопросы «Кто?» и «Как?», учитывая реальную организацию труда в компании-заказчике. Каждая роль должна иметь чётко определённые зоны ответственности, доступ к необходимым данным и инструментам, а также понимание своей роли в достижении общих целей процесса. Ошибкой является перенос ролей из других проектов без проверки их релевантности.

Выделение менеджера процесса положительно влияет на разделение обязанностей (segregation of duties) в ИТ-организации, так как этот сотрудник не входит в число исполнителей процесса и не имеет прямого руководства над каким-либо отделом. Это позволяет минимизировать конфликты интересов и соблюдать регуляторные требования, особенно в вопросах безопасности и аудита. Менеджер процесса может выступать в роли независимого арбитра, объективно оценивая эффективность процесса и предлагая улучшения без влияния операционных приоритетов какого-либо конкретного подразделения. Таким образом, выделение отдельной позиции способствует созданию более прозрачной и контролируемой среды управления.

Взаимодействие бизнеса и ИТ могло помочь в предотвращении ситуации, если бы бизнес-руководство своевременно получало достоверную информацию об операционных трудностях ИТ-подразделений. Бизнес должен был бы учитывать не только аспекты развития и расширения функционала, но и возможности текущей архитектуры ресурсов поддержки в обеспечении этих изменений. Вместо того чтобы ориентироваться исключительно на развитие, бизнесу следовало бы выделять ресурсы на устранение технического долга и укрепление эксплуатационной надежности систем. Регулярные встречи для обсуждения баланса между развитием и поддержкой, а также совместное планирование с учетом реальных ограничений помогли бы избежать ситуации, когда требования к развитию превышают возможности текущих ресурсов.