Производительность труда зависит от множества факторов: используемой техники и оборудования, уровня технологий, организации производства и рабочих процессов, квалификации работников, мотивации и условий труда. Например, внедрение автоматизации позволяет сократить рутинные операции, обучение сотрудников повышает качество их работы, а грамотное распределение задач предотвращает дублирование функций. Эффективная организация процессов снижает издержки и ускоряет выполнение задач, что напрямую увеличивает производительность.

Основные проблемы включают следующие аспекты: тим-лиды не всегда понимают, зачем нужно измерять поток, и как это может помочь; команды не всегда знают, как именно измерять поток и почему именно они должны этим заниматься, а не специальные сотрудники; руководители, особенно в крупных предприятиях, часто не понимают, что такое поток и как его управлять на основе данных; методологи и коучи могут переоценивать свои знания и разглядывать множество диаграмм вместо фокуса на ключевых метриках; владельцы продуктов нередко игнорируют объективные данные о работе системы, считая, что ресурсы безграничны, и сосредотачиваясь только на постановке задач.

В организациях разного размера процессы управления проблемами и постоянного совершенствования внедряются различным образом: Небольшие организации: - Часто объединяют функции управления проблемами и постоянного совершенствования - Могут не иметь формальных процессов, полагаясь на неформальную коммуникацию - Управление проблемами часто начинается как реактивный процесс, тесно связанный с управлением инцидентами - CSI может быть интегрирован в повседневную деятельность без выделения в отдельный процесс Средние организации: - Начинают формализовать процессы управления проблемами - Могут иметь отдельную роль ответственного за управление проблемами - Начинают внедрять проактивные элементы управления проблемами - CSI начинает формироваться как отдельный процесс, но с ограниченным охватом - Возникает потребность в определении границ между PRB и CSI Крупные организации: - Имеют сложные, формализованные процессы управления проблемами на нескольких уровнях - Часто создают выделенные структурные подразделения для CSI (например, отдел качества) - Управление проблемами может быть разделено на оперативное (реактивное) и стратегическое (проактивное) - CSI охватывает всю организацию и имеет четкую методологию - Требуется четкое определение границ ответственности между PRB и CSI - Их взаимодействие требует детальной проработки для избежания дублирования функций Как правило, в большинстве организаций эти процессы появляются не одновременно, и их развитие происходит постепенно, начиная с решения самых насущных задач, таких как управление инцидентами и чистым техническим проблемам.

Сервисный подход не всегда применим, потому что он нужен исключительно для решения задач взаимодействия ИТ-службы и заказчиков. Не все ИТ-службы взаимодействуют с заказчиками в формате поставщика услуг, и для множества стандартных задач управления деятельностью ИТ-службы сервисный подход не требуется. Задачи внутреннего управления могут быть решены и без него, поскольку они не связаны напрямую с потребностями и восприятием заказчиков.

Успешное внедрение гибких методологий в ИТ-команде определяется несколькими ключевыми факторами: наличие опытного агента изменений, который может выстроить правильную дорожную карту развития; двустороннее взаимодействие между бизнесом и разработчиками; общее понимание предназначения команды и ценностей продукта; постепенное и сбалансированное развитие по всем направлениям дорожной карты; внимание к психологическому состоянию команды и преодоление сопротивления изменениям; ориентация на конкретную отдачу от изменений для каждого человека в команде; синхронизация процессов всей ИТ-инфраструктуры для поддержания целостности бизнес-модели. Критически важно, что изменения должны быть привязаны к измеримым бизнес-результатам, а не быть деятельностью ради деятельности.

Компании в период стабильности должны уделять внимание развитию управления ИТ, даже если текущие процессы работают нормально, потому что именно в такие периоды имеется запас ресурсов для внедрения изменений. Создание эффективных управленческих механизмов требует времени, усилий и ресурсов, которые в кризис просто недоступны. Инвестирование в управление ИТ в периоды стабильности позволяет создать запас прочности, который обеспечит устойчивость компании в трудные времена. Это позволяет перейти от реактивного 'тушения пожаров' к проактивному управлению, что существенно повышает шансы на долгосрочный успех и устойчивость бизнеса.

На объединенном радаре линия результативности показывает текущую пользу, которую процессы приносят организации, измеряемую по шкале от 0 до 100%. Эта линия отражает фактическую эффективность выполнения процессов в свете бизнес-целей. Линия зрелости, в свою очередь, характеризует уверенность в том, что организация сможет продолжать получать эту пользу даже при изменяющихся условиях. Это показывает, насколько надежно процессы построены и документированы, и насколько легко их можно масштабировать или адаптировать. Другими словами, результативность — это «функциональность», а зрелость — это «гарантия», аналогично известной концепции ITIL.

Объединенный радар результативности и зрелости предоставляет руководству более информативную основу для принятия управленческих решений. Вместо ориентации только на уровень зрелости, что часто бывает в аудиторских заключениях, такой радар позволяет увидеть, какие именно процессы действительно приносят пользу бизнесу, и насколько надежно эта польза обеспечивается. Это помогает определить, на какие процессы стоит направить ресурсы: на повышение их результативности или на укрепление их структуры и документирования. Таким образом, принятие решений становится более осознанным и ориентированным на реальные бизнес-результаты.

Риски объединения процессов включают потерю данных из-за несоответствия форматов источников, увеличение сложности поддержки системы, частые ошибки при обработке информации из-за разной частоты и логики обновления данных. Также возможны проблемы с точностью анализа влияния изменений, так как данные об активах не всегда отражают реальное состояние ИТ-инфраструктуры.

Конфликты возникают из-за различий в подходах и правилах работы. Проектный офис, действуя по своим стандартам и в жестких временных рамках, сталкивается с требованиями подразделений инфраструктуры, соблюдающих установленные процедуры проведения изменений, и эксплуатации, ожидающих полную документацию и передачу знаний. Проектные команды фокусируются на сроках и бюджете, тогда как эксплуатационные подразделения обеспокоены стабильностью и сохранностью инфраструктуры, что приводит к противоречиям в приоритетах и методах работы.