Не стоит назначать докладчиков, чтобы дать возможность всем участникам свободно высказываться одновременно. Когда говорят несколько человек сразу, это повышает активность обсуждений, создает энергичную атмосферу и не позволяет участникам скучать или засыпать. Такой подход делает совещание более хаотичным, но внешне динамичным.

В ритейле, как, например, в федеральной сети «Дикси», обращений гораздо больше (4,6 на пользователя в 2022 году), чем в средних значениях отраслевых отчетов. Это связано со спецификой бизнеса: большим парком оборудования (кассы, терминалы), высокой интенсивностью использования техники, частыми обновлениями систем и, возможно, недостаточным уровнем ИТ-грамотности сотрудников торговых точек. Также в рознице часто отсутствуют эффективные базы знаний для самостоятельного решения проблем.

В контексте описания взаимосвязи между системой управления конфигурациями (CMS) и процессом управления сервисными активами и конфигурациями (SACM) термин 'Уроборос' используется метафорически для обозначения замкнутого круга: CMS поддерживает процесс SACM, а SACM поддерживает CMS. Эта взаимосвязь может создать впечатление парадокса, как будто змея кусает себя за хвост. Однако в реальности это не парадокс, а отражение естественной взаимозависимости процессов и инструментов в системе управления ИТ-услугами. Процесс SACM использует CMS как инструмент, а одновременно поддерживает и обновляет данные в CMS, что позволяет системе функционировать эффективно.

Для участников процесса SLM важны личностные качества, способствующие эффективному взаимодействию и построению взаимопонимания. Это включает коммуникабельность, способность к сотрудничеству, понимание своей ответственности и стремление к достижению общей цели. Успешное внедрение SLM в значительной степени зависит от этих качеств, поскольку формирование взаимопонимания и выравнивание понимания сути услуги требует личного вклада и эмоциональной вовлеченности участников.

Результаты 67% (зеленый вариант) и 56% (красный вариант) при одинаковом KPI своевременности 95% демонстрируют, что первый сценарий предполагает значительно более быстрое устранение инцидентов. Хотя в обоих случаях 5% инцидентов просрочены, в зеленом варианте большая часть решена вблизи Tmin (30 минут), в то время как в красном — ближе к Tmax (4 часа). Это показывает, что новый метод оценки более точно отражает реальный уровень сервиса и оперативность команды.

Существует три ключевые роли: владелец процесса, который назначает остальные роли, решает спорные вопросы, определяет охват процесса и оценивает его эффективность; эксперт по областям знаний, проверяющий статьи на корректность и отвечающий за их публикацию или архивацию; автор статьи, который создаёт контент и передаёт его на проверку экспертам.

Ключевое отличие заключается в том, что линейный менеджер в первую очередь является экспертом в предметной области («предметник»), а его управленческие навыки являются вторичными. Процессный менеджер, напротив, должен обладать более развитыми управленческими компетенциями, так как управляет деятельностью, вовлекающей несколько подразделений с разными специалистами. При этом процессный менеджер не может полагаться на глубокие знания каждой предметной области, а должен фокусироваться на организации взаимодействия между подразделениями, постановке целей и контроле результатов.

До перехода в консалтинг, когда автор работал на стороне заказчика, рабочая загрузка составляла примерно 70-80% — времени хватало на выполнение всех задач, и даже оставалось время на изучение новых технологий и управленческих методик. После перехода в консалтинг уровень рабочей загрузки вырос до 120-130%, в пиковые периоды достигая 160%. Это привело к тому, что возник острый вопрос о том, как всё успеть, и потребовало поиска решений в области управления временем и повышения личной эффективности.

Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в роли менеджера процесса управления инцидентами снижает риски, связанные с нарушением бизнес-операций из-за проблем с прикладным ПО. Поскольку основной поток обращений связан именно с этими системами, такой менеджер лучше осознает важность их бесперебойной работы и может оперативно координировать взаимодействие между внутренними и внешними участниками процесса: разработчиками, ИТ-инфраструктурой и первой линией. Это предотвращает появление «параллельных реальностей», когда обращения обходят стандартные каналы, и обеспечивает прозрачность в управлении инцидентами, что критически важно для снижения времени простоя и улучшения качества обслуживания.

Перед миграцией стоит рассмотреть оптимизацию текущих процессов, обучение персонала, правильную постановку регламентов и использование существующих инструментов, таких как Excel. Часто эти меры позволяют добиться необходимых результатов без значительных затрат на внедрение новой системы. Только после исчерпания всех возможных альтернатив можно принимать решение о миграции.