# Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего. Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics. Включает ответы на **несколько тысяч вопросов** из **сотен источников**, а также детальный глоссарий с примерами, объяснениями и нюансами

## [Что является более важным при внедрении процессов — содержание раздела KPI или культура измерения?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/chto-yavlyaetsya-bolee-vazhnym-pri-vnedrenii-protsessov-soderzhanie-razdela-kpi-ili-kultura-izmereni/)

Более важным при внедрении процессов является формирование культуры измерения и понимания её ценности среди сотрудников, нежели формальное заполнение раздела KPI. Разработка метрик без понимания их цели и применения приведет к созданию формальных показателей, которые не будут использоваться для принятия реальных решений.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 869

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление релизами

## [Почему нельзя просто скопировать список качеств менеджера от Google?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-nelzya-prosto-skopirovat-spisok-kachestv-menedzhera-ot-google/)

Нельзя просто скопировать список качеств менеджера от Google, так как он разработан с учётом специфики корпоративной культуры и особенностей деятельности именно этой компании. Каждая организация имеет свои уникальные условия, задачи и внутренние процессы, которые определяют, какие качества у руководителей будут наиболее ценными. То, что работает для Google, может не подойти для других компаний из-за различия в структуре, размере, отраслевой принадлежности или стратегических приоритетах. Поэтому необходимо проводить собственное исследование, чтобы определить наиболее значимые для вашей компании качества менеджеров.

Автор: Олег Скрынник

Рейтинг: 869

Теги: общие вопросы менеджмента, управление процессами, ИТ-процессы

## [Почему традиционные метрики управления проблемами считаются неэффективными согласно данному описанию?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-traditsionnye-metriki-upravleniya-problemami-schitayutsya-neeffektivnymi-soglasno-dannomu-op/)

Традиционные метрики, такие как отношение количества решенных проблем к количеству открытых проблем, обладают двумя основными недостатками: во-первых, они не стимулируют регистрировать новые проблемы (фактически наказывают за это, так как увеличение количества открытых проблем ухудшает показатель), во-вторых, эти метрики не нормированы, что создает сложности при установлении разумных целевых значений, так как их значения могут сильно варьироваться в зависимости от объема работы и других факторов.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 869

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, управление проблемами

## [Почему готовые решения могут быть вредны для развития мышления?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-gotovye-resheniya-mogut-byt-vredny-dlya-razvitiya-myshleniya/)

Готовые решения развращают, так как приучают не думать, потому что человеку не нужно самостоятельно формулировать задачу или искать пути ее решения. Наличие готового решения порой даже мешает правильно сформулировать задачу, которая требует решения, так как задача сразу переформулируется в «внедрить готовое решение». Это приводит к поверхностному подходу, когда вместо анализа и понимания внутренних процессов организации происходит простое копирование чужих решений без учета специфики конкретной ситуации.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 869

Теги: эффективность, оптимизация

## [Почему консультанты и интеграторы уделяют больше внимания обучению, чем сотрудники заказчиков?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/pochemu-konsultanty-i-integratory-udelyayut-bolshe-vnimaniya-obucheniyu-chem-sotrudniki-zakazchikov/)

Консультанты и интеграторы регулярно учатся, поскольку их работа связана с постоянным взаимодействием с разными проектами и технологиями, что требует обновления знаний. Сотрудники заказчиков, напротив, чаще сосредоточены на текущих задачах и могут недооценивать важность обучения для успешного внедрения изменений. Это приводит к ситуации, когда проекты реализуются без должной подготовки внутренних сотрудников, что снижает их эффективность.

Автор: Дмитрий Исайченко

Рейтинг: 869

Теги: бизнес, ценность, бизнес-заказчик, обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги, управление знаниями, управление отношениями, взаимодействие, BRM, управление проектами, PRINCE2, управление релизами, эффективность, оптимизация

## [Какие негативные последствия могут быть при сложной процедуре оценки качества услуг?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-negativnye-posledstviya-mogut-byt-pri-slozhnoy-protsedure-otsenki-kachestva-uslug/)

Негативные последствия сложной процедуры оценки качества услуг включают значительное снижение количества обратной связи, искажение общей статистики в пользу экстремальных оценок и формирование негативного впечатления у пользователей о компании или организации. Если процесс получения оценки слишком запутан или содержит скрытые условия, пользователи могут почувствовать, что их время и усилия не ценятся. Это повлияет на лояльность и общее восприятие качества обслуживания, даже если сама услуга была предоставлена на высоком уровне.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 869

Теги: измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление продуктами, продуктовый подход, управление процессами, ИТ-процессы, управление уровнем услуг, SLM

## [Как учитывается время работы над инцидентом при использовании механизма остановки таймера?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-uchityvaetsya-vremya-raboty-nad-intsidentom-pri-ispolzovanii-mekhanizma-ostanovki-taymera/)

При использовании механизма остановки таймера время работы над инцидентом учитывается только в периоды, когда инцидент находится в работе внутренних групп поддержки. Как только диагностика показывает, что требуется доработка ПО на стороне подрядчика, инцидент переводится в специальный статус и таймер останавливается. После закрытия связанного запроса на доработку таймер возобновляется, но фактически на решение может потребоваться минимальное время, например, для получения подтверждения пользователя. Таким образом, только время активной работы внутренних команд учитывается в показателях соблюдения SLA.

Автор: Павел Дёмин

Рейтинг: 869

Теги: SLA, командная работа, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление инцидентами, управление уровнем услуг, SLM

## [Какие новые акценты появились в описании практик ITIL 4 по сравнению с предыдущими версиями?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-novye-aktsenty-poyavilis-v-opisanii-praktik-itil-4-po-sravneniyu-s-predydushchimi-versiyami/)

В ITIL 4 руководства по практикам включают не только обновленные описания процессной деятельности, но и дополнительные элементы, таких как необходимые компетенции сотрудников, технические инструменты и информационное сопровождение, а также рекомендации по использованию аутсорсинга. Для практики Service Desk внедрены концепция омниканальных коммуникаций и понятие "Сервисная эмпатия" - способность понимать интересы и потребности пользователей. При управлении инцидентами делается акцент на автоматическое обнаружение и решение проблем до их влияния на пользователей. Управление запросами на обслуживание рассматривается во всей цепочке предоставления услуг, а не как отдельный процесс. Появился больший фокус на анализ данных и предиктивную аналитику для предотвращения проблем, а не только для их решения после возникновения.

Автор: Игорь Фадеев

Рейтинг: 869

Теги: ITIL, аутсорсинг, интеграция услуг, поддержка пользователей, Service Desk, Help Desk, управление запросами на обслуживание, управление инцидентами

## [Как связаны между собой процесс управления изменениями и процесс управления портфелем услуг в контексте предложений об изменении?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kak-svyazany-mezhdu-soboy-protsess-upravleniya-izmeneniyami-i-protsess-upravleniya-portfelem-uslug-v/)

Процесс управления портфелем услуг формирует Change proposal и передает его в процесс управления изменениями для авторизации. В процессе управления изменениями оценивается потенциальное влияние изменения на другие услуги, ресурсы и общий план изменений. После утверждения Change proposal процесс управления портфелем услуг продолжает работу над концепцией услуги, что обеспечивает преемственность между стратегическим планированием и оперативной реализацией изменений.

Автор: Артём Мукосеев

Рейтинг: 869

Теги: общие вопросы менеджмента, управление изменениями, управление каталогом ИТ-услуг, управление уровнем услуг, SLM

## [Какие примеры несовместимых разрешений можно привести в RBAC?](https://cleverics.ru/digital/kb-qa/kakie-primery-nesovmestimykh-razresheniy-mozhno-privesti-v-rbac/)

Примером несовместимых разрешений в RBAC может служить ситуация с платежами в банковской системе. Например, разрешение на проведение платежа в сторону контрагента и разрешение на одобрение такого платежа не могут быть назначены одному и тому же сотруднику, так как это нарушает принцип разделения обязанностей. В этом случае создается отдельная роль "Операционист", которая имеет право проводить платежи, и роль "Контролёр", которая может одобрять платежи. Эти роли не могут быть назначены одному и тому же сотруднику одновременно. Аналогичные примеры могут быть в других областях, например, в системе бухгалтерского учета не может быть одного лица, которое одновременно создает документы и утверждает их к оплате.

Автор: Денис Денисов

Рейтинг: 869

Теги: общие вопросы менеджмента, управление доступом, IDM, ролевые модели, RBAC, ABAC, управление процессами, ИТ-процессы