При переходе на продуктовый подход в организации появляются продуктовые роли: менеджеры, владельцы продуктов (product owners). Меняется структура отчётности и, возможно, подчинённости. Может быть проведена реорганизация структуры - например, создание продуктовых департаментов, где объединяются различные подразделения, работа которых ориентирована на конкретный продукт. В организации изменяется фокус управления: вместо оценки прибыльности отдельных проектов начинает учитываться жизненный цикл продукта и его общая прибыльность. Могут также появиться новые организационные механизмы, отвечающие за развитие продуктов.

К обучению сотрудников службы поддержки должны предъявляться следующие требования: обучение должно охватывать все основные сценарии обращений клиентов и стандартные решения для них, сотрудники должны знать, как определять, на чьей стороне возникла проблема (клиента или компании), необходимо обеспечить знание всех внутренних процессов компании и способов маршрутизации запросов в соответствующие отделы, обучение должно включать техники эффективной коммуникации с клиентами в различных ситуациях, сотрудники должны уметь предоставлять клиенту четкую информацию о статусе его обращения и предполагаемых сроках решения проблемы, а также должны быть обучены работе с системами учета заявок, чтобы присваивать номера обращений и вести их отслеживание.

Чтобы избежать дисбаланса между оперативными задачами и задачами по достижению целевых состояний продукта, важно постоянно соотносить тактические и оперативные решения с долгосрочными целями, задавая вопрос: «Приближают ли задачи с высоким приоритетом определённое целевое состояние?». Владельцу продукта необходимо балансировать ресурсы команды между оперативными запросами бизнеса и движением в направлении поставленных целей, а разработчикам стоит активнее задавать вопросы о развитии продукта, чтобы обезопасить себя от лишней работы.

Для обеспечения высокого качества решения инцидента необходимо контролировать несколько ключевых компонентов. Прежде всего, важно следить за долей инцидентов, которые были возвращены на доработку, так как это указывает на то, насколько качественно и окончательно были устранены инциденты с первой попытки. Также необходимо уделять внимание количеству коммуникационных итераций между пользователем и поддержкой, стремясь к тому, чтобы инциденты решались с первого обращения (показатель FCR). Кроме того, важно обеспечивать необходимый и достаточный уровень прозрачности процесса решения, включая своевременное информирование пользователя о ходе работ и проактивное уведомление о любых изменениях в статусе инцидента. Качество коммуникации, включая профессиональный этикет и ясность передаваемой информации, также является важным компонентом.

Частая ошибка при формировании раздела KPI — формальное заполнение этого раздела без глубокого понимания цели измерений и как будут использоваться результаты. Многие проекты подходят к созданию KPI как к формальности, не уделяя внимания тому, как именно данные измерений будут влиять на принятие решений и дальнейшую деятельность.

Отдельный журнал недоступности обеспечивает более детализированный и точный учет периодов простоя, позволяя отслеживать не только факт возникновения проблемы через инциденты, но и технические параметры недоступности по разным критериям. Это позволяет объективно оценить реальный уровень доступности, минуя возможные упущения при ручной регистрации инцидентов. Кроме того, такой подход дает возможность автоматизировать процесс сбора данных и анализировать их с разных точек зрения, что особенно важно для точного расчета показателей доступности.

Эти выражения часто включают негативный подтекст, где процесс воспринимается как длительная, скучная работа без видимых и быстрых результатов, а человек, называемый 'человеком процесса', выполняет рутинные задачи, которые кажутся окружающими бессмысленными. Эмоционально такие выражения противопоставляются образу 'человека результата', которого ассоциируют с достижением конкретных и осязаемых целей.

В процессе непрерывного улучшения услуг (CSI - Continual Service Improvement) BRM играет важную инновационную роль. BRM определяет возможности по оптимизации ценности, которую сервис-провайдер несет заказчикам. BRM может выявлять возможности как в рамках текущей деятельности (благодаря постоянной осведомленности о задачах заказчика), так и в рамках периодических service reviews. BRM отвечает за документирование выявленных возможностей или потребностей и их передачу для дальнейшей проработки. BRM также отслеживает прогресс реализации улучшений и при необходимости выступает координатором деятельности, выполняемой в рамках других процессов, особенно в случаях риска потери фокуса на цели улучшения.

Формирование эффективных кросс-функциональных команд важно при использовании чат-ботов во внутренних процессах, потому что это позволяет улучшить взаимодействие между разными отделами организации, повысить качество обмена знаниями и понимание общей картины деятельности. Чат-боты могут служить инструментом для упрощения коммуникации между различными функциональными группами, обеспечивая быстрый доступ к необходимой информации и ресурсам, что приводит к более оперативному принятию решений и повышению общей эффективности работы организации.

MBO считается более эффективным, чем оценка зрелости процессов при планировании совершенствования, потому что он основывается на измерении текущего состояния через реальные данные и статистику, что позволяет построить более обоснованный и значимый для бизнеса план совершенствования. В отличие от абстрактной оценки зрелости, MBO фокусируется на конкретных достижимых результатах и вовлекает руководителей в процесс постановки и достижения целей, обеспечивая более практичный и бизнес-ориентированный подход к улучшению услуг.