Ключевые вопросы: объём поставки уменьшился по сравнению с предыдущими периодами? Количество дефектов и доработок стремится к нулю? Скорость обработки задач удовлетворяет заказчиков? Если ответы отрицательные, необходимо искать корневые причины внутри команды: не хватает ли стандартов работы, есть ли системные риски или блокировки, эффективны ли инструменты. Важно переходить к обсуждению процессов только после оценки результатов поставки.

В статье Gene Kim описаны принципы «Постоянный быстрый поток обратной связи» и «Креативная культура высокого доверия». Первый принцип подразумевает систему, где информация об ошибках передаётся обратно по производственной цепочке как можно быстрее для их оперативного устранения, предотвращая распространение дефектов к конечному потребителю. Второй принцип фокусируется на создании культуры, где поощряется экспериментирование, анализ как успехов, так и неудач, и понимание важности практики и повторения для достижения мастерства.

Потребители услуг могут извлекать различные побочные ценности помимо основных заявленных выгод. К ним относятся: возможность подсмотренных у поставщика идей организации работы и внедрения лучших практик; новые деловые контакты, полученные через взаимодействие с поставщиком; повышение компетенций собственных сотрудников через обучение у поставщика услуг; улучшение репутации на рынке за счет сотрудничества с известным поставщиком. Эти ценности часто не являются предметом договора и не оплачиваются отдельно, но существенно увеличивают общую пользу от использования услуг и могут влиять на долгосрочные решения о выборе поставщиков.

В контексте процесса «Управление проблемами» понятие «ошибка» не ограничивается традиционным пониманием бага в программном коде. Ошибка может представлять собой сложное сочетание конфигурационных единиц и условий их эксплуатации, приводящее к возникновению инцидентов. Это может быть конструктивная особенность инфраструктуры или системы, которая при определенных условиях приводит к нежелательным результатам. Таким образом, термин охватывает не только явные дефекты, но и особенности, которые ведут к инцидентам при определенных условиях эксплуатации.

Модель Value network помогает в управлении сложными ИТ-отношениями внутри компании, предоставляя более адекватный фреймворк для описания нелинейных и многомерных взаимодействий между подразделениями. В отличие от линейной модели Value chain, Value network учитывает множественность отношений: подразделения могут быть одновременно и заказчиками, и потребителями услуг; один ИТ-продукт может иметь несколько заказчиков; функции заказчика и плательщика могут быть разделены. Это позволяет более точно моделировать внутренние сервисные отношения, выявлять точки напряжения (такие как проблема разделения заказчика и плательщика), и разрабатывать решения, которые учитывают сложную природу внутренних корпоративных взаимодействий, включая построение четких аллокационных моделей и определение ответственности за различные аспекты ИТ-услуг.

Определение заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в коммуникационном процессе включает выявление всех лиц и групп, которые прямо или косвенно участвуют в деятельности проекта или процесса, а также тех, кто заинтересован в его результатах. Это могут быть сотрудники, руководители разных уровней, клиенты, поставщики, внешние партнеры и даже конечные пользователи продукта или услуги. Для каждого выявленного стейкхолдера необходимо определить его потребности в информации, уровень влияния на проект и заинтересованность в его результатах. Важно учитывать, что требования к информации у разных групп стейкхолдеров могут сильно различаться: руководство может нуждаться в обобщенных отчетах по ключевым показателям, а исполнители — в детальных инструкциях по выполнению задач. Процесс выявления стейкхолдеров является постоянным, так как по мере продвижения проекта могут появляться новые заинтересованные стороны.

Быстрые победы в организации SLM маловероятны, потому что процесс требует времени для поиска подходящих ответственных людей с обеих сторон, их вовлечения в работу и формирования взаимопонимания. Построение эффективного взаимодействия зависит от личностных качеств участников и требует проведения множества встреч для выравнивания понимания сути услуги и распределения ответственности. Этот процесс не может быть завершен за короткий срок и обычно занимает месяцы.

Применение OLA может быть полезным только после серьезного анализа целесообразности. Если планируется внедрение сервисного подхода внутри компании, это не обязательно требует использования OLA. Особенно если речь идет об OLA в пределах ИТ-подразделения. Введение OLA означает включение сервисных отношений внутри ИТ-подразделения, что приводит к изменениям в организационной структуре, процессах и создает риск излишней автономности подразделений. Также появляется задача контроля выполнения обязательств внутренними поставщиками. Однако такие последствия могут как помочь, так и навредить, поэтому решение о применении OLA должно быть обоснованным и приниматься в каждом конкретном случае, а не быть универсальной рекомендацией.

При реализации изменений через SIP могут быть использованы различные организационные инструменты. Примерами таких инструментов являются механизмы HR-службы (для управления персоналом и вовлеченностью сотрудников), проектного офиса (для контроля выполнения проектов и сроков), а также другие внутренние процессы организации, направленные на управление изменениями. Эти инструменты помогают обеспечить ответственность за выполнение задач, контроль прогресса и решение возникающих сложностей при реализации изменений по улучшению услуг.

Длительность тестирования результативности решения проблемы определяется частотой проявления самой проблемы и не поддается стандартной нормировке. Например, если проблема проявляется ежедневно или регулярно, тестирование можно выполнить за короткий период времени (2-3 дня). Однако если проблема связана с квартальной отчетностью и проявляется только раз в квартал, время тестирования может занять до трех месяцев или до следующего начала квартала (в зависимости от того, когда было применено решение). Для проблем, которые проявляются нерегулярно и не имеют предсказуемой периодичности, определение срока тестирования становится еще более сложным и индивидуальным.