Команда на основе деловых отношений обладает рядом преимуществ, особенно при работе с четко определенными задачами. Она требует меньше временных затрат на коммуникацию, поскольку взаимодействие строится исключительно вокруг рабочих вопросов. Такая структура более устойчива к изменениям в составе — включение новых участников происходит проще, так как не нужно интегрировать их в сложную сеть эмоциональных связей. Команда лучше функционирует в токсичной внешней среде, так как ее эффективность не зависит от поддержания позитивного психологического климата. Также такие команды проще масштабировать и управлять, особенно когда задачи можно разделить на независимые части, каждую из которых может выполнять отдельный специалист.

Выражение 'A spy in both camps' (шпион в обоих лагерях) относительно менеджера уровня услуг отражает его двойственное положение в организации. Поскольку менеджер уровня услуг действует как представитель клиента при общении с ИТ-персоналом и как представитель ИТ-поставщика при взаимодействии с клиентами, его могут рассматривать с определенным подозрением как со стороны ИТ-службы, так и со стороны клиента. Эта фраза описывает характерную особенность данной роли, которая вынуждена находиться в постоянном балансе между интересами поставщика услуг и заказчика.

Повышенная производительность системы часто негативно влияет на ее доступность. Для достижения высокой производительности используются более сложные и современные компоненты, которые могут быть менее стабильными и надежными. Системы с высокой производительностью также часто имеют сложную архитектуру с большим количеством взаимодействующих компонентов, что увеличивает вероятность возникновения сбоев. Кроме того, оптимизация системы для максимальной производительности может привести к снижению избыточности и резервирования, которые критически важны для поддержания высокой доступности системы.

Конфликт интересов между заказчиками возникает, когда изменения от разных заказчиков выполняются одними и теми же исполнителями, что приводит к необходимости расставлять приоритеты не только внутри задач, но и между самими заказчиками. Эта проблема усугубляется, если у заказчиков разные ожидания от срочности и выгод изменений. Чтобы минимизировать конфликты, требуется выстроить структурированный процесс расстановки приоритетов, учитывающий интересы всех сторон и основанный на прозрачной коммуникации и взаимном согласии по критериям приоритизации.

Да, эмпатию возможно проявить и при телефонном общении с пользователем сервиса. Можно проявить сопереживание, поставить себя на место звонящего и отнестись к его проблеме «как к своей». Хотя качество коммуникации, по мнению автора, достигает значительно более высокого уровня при визуальном контакте, где не нужно «достраивать картинку» в голове и где собеседник виден целиком, а не как «чёрный прямоугольник».

Предписывающие стандарты (prescriptive standards) предлагают конкретные решения и четкие рекомендации по реализации процессов, в отличие от руководящих принципов (guidelines), которые предоставляют более гибкие рамки для действий. Например, в материале упоминается, что eTOM был отнесен к предписывающим стандартам в области управления ИТ-услугами, что указывает на его направленность на предоставление конкретной методологии, в то время как другие стандарты могут быть более концептуальными и требовать большей адаптации.

Для обеспечения технической компетентности аудиторов CMDB необходимо назначать экспертов из смежных команд с глубоким знанием конкретной инфраструктурной области (например, сетевые администраторы для проверки сетевых устройств). Перед участием в аудите проводится обучение по процессам управления конфигурациями и методологии аудита. Также важна стандартизация чек-листов для проверки, которые содержат детальные вопросы по ключевым атрибутам CI, чтобы даже специалисты с умеренной экспертизой могли выполнять оценку объективно.

Вендоры активно продвигают готовые решения, чтобы увеличить объемы продаж и привлечь больше клиентов. Для достижения этих целей они используют свой авторитет и бренд, создавая иллюзию универсальности и эффективности своих решений. Это позволяет им расширять партнерскую сеть и увеличивать количество проектов, что в свою очередь способствует росту продаж. Однако такие решения часто не учитывают специфику конкретных компаний, что приводит к проблемам в долгосрочной перспективе.

ABAC решает эту проблему через правило, которое проверяет стоимость заказа перед предоставлением доступа. Например, условие «Объект.Стоимость < 1000» в правиле гарантирует, что менеджер может редактировать только заказы с суммой до 1000 руб. Это устраняет необходимость создания отдельных ролей для разных лимитов, упрощая управление и повышая точность контроля.

Главный недостаток традиционных метрик заключается в том, что они не дают полного ответа на вопрос, насколько действительно быстро устраняются инциденты. Доля своевременно решенных инцидентов оценивает выполнение установленных сроков, а не максимальную возможную скорость реагирования. Среднее время устранения не учитывает, в частности, время ожидания в очереди до начала работы над инцидентом, что может составлять значительную долю общего цикла решения.