Портал №1 по управлению цифровыми
и информационными технологиями

Бесплатная экспертная база знаний по управлению ИТ

Никакого пересказа ITIL, COBIT, ISO 20000, PRINCE2, TOGAF и прочего.
Только сведения от консультантов и тренеров Cleverics.
Questions and answers
6160+

вопросов и ответов

Authors
25

авторов

Sources
440+

источников

Original
100%

оригинальный контент

Традиционный метод управления 'кнут и пряник' неэффективен, поскольку на практике существует явный перекос в сторону инструментов наказания (кнута) по сравнению с поощрением (пряником). Руководители имеют значительно больше возможностей лишить сотрудников части премии, чем регулярно выдавать дополнительные поощрения за высокие результаты. Это связано со структурой оплаты труда, когда месячная премия фактически включена в зарплату, а увеличение поощрений требует сложного обоснования в корпоративной политике. Нематериальное стимулирование также развито слабо, ограничиваясь поверхностными формами вроде рукопожатий.
мотивация персонала, стимулирование общие вопросы менеджмента
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 152
Чтобы исключить влияние имитации кипучей деятельности на метрику продуктивности, в числитель формулы включаются только проблемы, закрытые с кодом решения из группы 'а' (с явной пользой). В знаменатель попадают проблемы из групп 'а' и 'б', где группа 'б' (закрытые без решения с непродуктивными затратами) снижает значение метрики. Проблемы из группы 'в' (например, дубли) исключаются из расчета полностью, чтобы разовые ошибки не искажали результат.
аллокация затрат, расчёт себестоимости услуг измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды управление проблемами экономика и финансы
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 152
Интегральный показатель BS (Balanced Score) рассчитывается с помощью метода взвешенного среднего, но с ключевым отличием: веса KPI являются динамическими и зависят от значений показателей. Чем ниже значение KPI (чем больше отклонение от целевого), тем выше его вес. Формула включает параметр Wmax, который определяется через выбранное руководителем значение MS (Marginal Score). Для случая с N равнозначными KPI, если 9 из них равны 100%, а один – 0%, интегральный показатель будет равен MS. Это обеспечивает более значительное снижение оценки за провал одного показателя, чем при стандартных методах.
измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды общие вопросы менеджмента
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 152
При настройке системы оценки с использованием методики динамических весов руководитель определяет для каждого KPI параметр MS (Marginal Score), который указывает, какое значение должен получить интегральный показатель, если все KPI равны 100%, а один KPI равен 0%. Например, при N=10 и MS=50% это означает, что провал по одному важному показателю приведет к снижению общей оценки до 50%. Для менее критичных показателей MS может быть выше (например, 75%), что делает их провал менее значимым для общей оценки. Таким образом, руководителю нужно установить только один параметр для каждого показателя, что упрощает настройку системы оценки.
измерение и оценка ИТ, метрики, KPI, отчётность, дашборды общие вопросы менеджмента
Дмитрий Исайченко (источник). Рейтинг вопроса: 152
Основная проблема ручного вмешательства в запущенные узлы состоит в том, что оно нарушает принцип неизменности системы, что приводит к потере возможности быстрого восстановления и управления конфигурацией. Любые изменения, сделанные вручную, не фиксируются в системе контроля версий и могут быть утеряны при перезапуске системы, что вызывает проблемы с воспроизводимостью и стабильностью. Для решения этой проблемы рекомендуется внедрить практику замены узлов вместо их модификации: при необходимости изменений создается новый узел с обновленной конфигурацией, а старый отключается. Это позволяет сохранить все настройки в коде, автоматизировать процессы и минимизировать человеческий фактор в эксплуатации.
общие вопросы менеджмента управление конфигурациями, CMDB
Андрей Труфанов (источник). Рейтинг вопроса: 152
Традиционные инструменты управления, такие как COBIT, становятся менее эффективными в современных условиях из-за высокой неопределенности будущего. Жесткое планирование, характерное для этих инструментов, фиксирует изначальные ошибки и негативно влияет на мотивацию и производительность команд. В условиях быстрых изменений и цифровых преобразований необходима большая гибкость, чем может предоставить строгая документальная ИТ-стратегия с защищенным бюджетом.
COBIT бюджетирование, планирование затрат командная работа мониторинг мотивация персонала, стимулирование общие вопросы менеджмента стратегия эффективность, оптимизация
Андрей Труфанов (источник). Рейтинг вопроса: 152
Мотивация сотрудников к качественному заполнению записей об инцидентах может быть достигнута через сочетание процессных, технологических и культурных изменений. Стоит внедрить обязательные поля в системе управления инцидентами, провести обучение с объяснением важности качественных данных. Можно ввести системы поощрений за аккуратное заполнение и регулярно проводить аудит записей с предоставлением обратной связи. Важно объяснить, как точные записи облегчают работу самих специалистов, ускоряют решение инцидентов и повышают их профессиональный авторитет в команде. Также необходимо упростить процесс регистрации, чтобы заполнение полей не занимало много времени.
аудит командная работа мотивация персонала, стимулирование обучение сотрудников, учебные курсы, тренинги управление инцидентами управление продуктами, продуктовый подход управление процессами, ИТ-процессы
Евгений Шилов (источник). Рейтинг вопроса: 152
Охват представляет собой объем работ или продуктов проекта и может меняться в процессе реализации, в отличие от фиксируемых на старте требований к качеству. Пример с постройкой пирамиды показывает, что можно изменить охват (например, сделать пирамиду меньше, но добавить пристройку), не нарушая при этом согласованные критерии качества. Основные требования, сформулированные заказчиком (например, фараоном), ложатся в основу критериев качества, которые нельзя нарушать без согласования. В то же время новые идеи и инициативы от заказчика могут расширять или изменять охват проекта, что требует отдельного контроля и согласования.
бизнес, ценность, бизнес-заказчик общие вопросы менеджмента управление продуктами, продуктовый подход управление проектами, PRINCE2
Олег Скрынник (источник). Рейтинг вопроса: 152
При управлении потоком идей и формировании бэклога команды возникают несколько ключевых вызовов. Во-первых, необходимо выделить адекватные ресурсы для проработки идей в воронке, не отрывая слишком много ресурсов от непосредственной работы над продуктом. Во-вторых, нужно определить, позволять ли воронке наполнять бэклог "впрок". Если да, то как управлять ситуацией при синхронном росте бэклога и недовольства заказчиков скоростью реализации. Если нет, то как обосновывать отказ от немедленного принятия ценных идей, ведь именно в воронке формируется восприятие и осознание их ценности. В-третьих, нужно принять, что бэклог может пополняться за счет детализации историй задачами, не имеющими самостоятельной ценности, если истории при ближайшем рассмотрении требуют разбиения.
бизнес, ценность, бизнес-заказчик Канбан, WIP-лимиты командная работа управление продуктами, продуктовый подход
Андрей Труфанов (источник). Рейтинг вопроса: 152
Модель Compass Model тесно соотносится с концепцией ITIL 4, которая описывает преобразование выходов (outputs) в результаты (outcomes) и ценность (value). В ITIL 4 выходы - это конкретные продукты или услуги, которые поставляются (например, такси доставляет пассажира), результаты - это то, чего клиент достигает с помощью этих выходов (пассажир успевает на встречу), а ценность создается тогда, когда результаты соответствуют или превосходят ожидания. Модель Compass Model обеспечивает детальную структуру для понимания этих ожиданий через четыре аспекта: Север и Запад помогают определить желаемые результаты, тогда как Юг и Восток раскрывают глубинные установки и эмоции, влияющие на восприятие ценности. Работа с этими аспектами позволяет не просто выполнять базовые функции, но и создавать дополнительную ценность через превосходство ожиданий, что полностью соответствует философии ITIL 4.
ITIL бизнес, ценность, бизнес-заказчик управление продуктами, продуктовый подход
Артём Мукосеев (источник). Рейтинг вопроса: 152
« 1 ... 550 551 552 ... 617 »