Управление доступностью (AVA) следует подходу оптимизации: стремится достичь максимального уровня доступности при разумных затратах, анализируя текущие системы, идентифицируя узкие места и внедряя решения, которые повышают надежность без значительного увеличения издержек. AVA фокусируется на повседневных операциях и стремится устранить единые точки отказа в рамках существующего бюджета. Управление непрерывностью (CONT) придерживается подхода создания избыточности: часто требует наличия резервных площадок, дополнительного оборудования, соглашений с поставщиками, которые могут активироваться только в случае чрезвычайной ситуации. Это создает дополнительные затраты, но критически важно для восстановления после серьезных инцидентов, когда обычная оптимизация не сработает.

Член продуктовой команды имеет три защищенных от посягательств третьих сторон актива: право на оговоренную компенсацию за труд, право на получение профессионального опыта и практики в процессе работы над проектом, а также возможность укрепления профессионального реноме через участие в публичных проектах. Эти три элемента являются базовыми гарантиями для каждого сотрудника, тогда как все остальные аспекты поддержки (дополнительные ресурсы, комфортная среда) должны быть обоснованы и привязаны к конкретным результатам.

В тексте упоминаются успешные примеры внедрения стратегий, которые ослабляют жесткий контроль в пользу рабочих систем стимулирования, включающих элементы самоорганизации. Например, вместо контроля за распределением задач, предлагается вознаграждать сотрудников за добровольное принятие дополнительных задач. Это создает мотивацию к инициативности и ответственности. Некоторые компании достигли успеха в реализации таких принципов управления, хотя таких примеров пока меньшинство. Эти стратегии подчеркивают важность создания условий для внутренней мотивации сотрудников, а не только внешнего контроля.

Информация о реальных результатах внедрения ITIL и сервисного подхода к управлению ИТ крайне необходима для принятия обоснованных решений. Такие данные помогают избежать ошибок, связанных с использованием недостоверной статистики, и обеспечивают реалистичные ожидания от внедрения процессов. Это особенно важно, когда речь идет о значительных инвестициях в ИТ-инфраструктуру и управление.

Суть концепции деления задач объясняется через пример создания слона. Вместо разделения слона на несвязанные части (уши, ноги, хвост), которые не формируют целостный продукт, следует начать с минимально жизнеспособной версии — слонёнка, который, несмотря на упрощения (например, один глаз, короткий хобот), всё ещё является слоном и способен выполнять базовые функции. С каждым этапом разработки слонёнок постепенно обрастает 'жирком', то есть получает новые функции, сохраняя при этом работоспособность. Это демонстрирует, что цель — не сборка частей, а постепенное улучшение рабочего прототипа.

Менеджер, ответственный за применение ИТ в организации, осуществляет управление ресурсами и деятельностью ИТ-службы путем их планирования, построения, выполнения и отслеживания в соответствии с требованиями заказчиков услуг. Он занимается реализацией тактических и операционных задач, направленных на достижение целей, поставленных руководством и заказчиками.

Да, соревновательность между сотрудниками может привести к увеличению качества работы. Как показывает опыт, когда сотрудники сравнивают свои результаты, они не только увеличивают объём выполненной работы, но и начинают более тщательно анализировать качество выполненных задач. Это способствует повышению общего уровня работы и стимулирует сотрудников к постоянному совершенствованию своих навыков.

Вероятность в структуре риска проявляется на трех уровнях: 1) Вероятность возникновения причин или источников риска (угроз), что зависит от внешней среды. 2) Вероятность того, что появление угрозы приведет к наступлению события, что определяется уровнем уязвимости системы и силой угрозы. 3) Вероятность того, что произошедшее событие вызовет конкретные последствия для организации, которые могут варьироваться от минимальных временных потерь до серьезных финансовых или репутационных убытков. PMBOK рекомендует рассматривать разные сценарии: пессимистический, наиболее вероятный и оптимистический, чтобы оценить возможные варианты исхода.

Относительными исключениями из тренда цифровизации могут считаться производители уникальных эксклюзивных продуктов, например, создатели космических спутников. Однако даже эти компании не могут полностью избежать давления конкуренции и поэтому внедряют цифровые инструменты ускоренного проектирования и прототипирования, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Сложности связаны с отсутствием стандартизированных классификаторов в учетных системах, несогласованностью данных между отделами и размытостью границ понятия «ИТ-актив». Например, сетевое оборудование явно относится к ИТ, но устройства вроде смарт-браслетов для сотрудников или систем видеонаблюдения могут попадать в серую зону между ИТ и операционными активами. Дополнительные проблемы создаются, когда ИТ-оборудование используется в составе комплексных систем (например, промышленные контроллеры в производственном оборудовании), что делает выделение единого признака почти невозможным без глубокой аналитики.