Статья объясняет, что громкие формулировки миссий крупных компаний, таких как Google, Facebook и Amazon, привлекают многих соискателей, поскольку люди хотят быть частью чего-то большего, чем обычная работа. Однако в статье отмечается, что пример с этими компаниями не совсем удачен по причине их статуса и известности — строчка в резюме о работе в Google останется ценной даже для тех, кто не разделяет их ценности. Таким образом, миссия компаний может быть фактором привлечения, но её реальное влияние на повседневную работу сотрудников и их мотивацию остаётся под вопросом, особенно если слова не подкреплены делами.

Вопрос может быть сформулирован как: «Укажите общую оценку работы (можно выбрать несколько ответов)» и включать такие варианты, как: 1) Все прекрасно, 2) Пришлось несколько раз повторять одно и то же, 3) Решили не с первого раза, 4) После решения стало хуже, 5) Со мной грубо общались. Это позволяет получить многомерную оценку и выявить проблемы в различных аспектах обслуживания.

Важно своевременно решать вопросы организации работы мобильных сотрудников, потому что с ростом мобильности работников и распространением гибридных форматов работы такие сотрудники становятся неотъемлемой частью бизнес-процессов во многих организациях. Откладывание решения этих вопросов на потом приводит к замедлению процессов, снижению эффективности работы, увеличению времени выполнения задач и потенциальным потерям из-за несвоевременного принятия решений, что в конечном итоге влияет на общую результативность бизнеса.

Деловая игра 'Управление проектами - Египет бросает вызов' выявляет ряд важных аспектов управления проектами: динамику командной работы при разных стилях управления, влияние наличия или отсутствия явных лидеров на эффективность команды, особенности коммуникаций между различными ролями в проекте, а также проблемы управления временем и ресурсами. Игра моделирует ситуацию строительства пирамид, где участники распределяются на проектные группы и управляющий комитет, что позволяет отработать навыки делегирования, контроля качества и взаимодействия между различными уровнями управления. Кроме того, игра демонстрирует, как восприятие руководства как источника рекомендаций, а не обязательных указаний, может влиять на выполнение задач, и как смена ролей посередине проекта влияет на качество работы.

В ITIL менеджер изменений взаимодействует с Консультативным советом по изменениям (CAB), но не является его обязательным членом или председателем. Председатель CAB - это отдельная роль, хотя в небольших организациях эти функции могут быть объединены в одном лице (менеджер изменений может одновременно быть председателем CAB). Менеджер изменений отвечает за подготовку материалов для рассмотрения CAB, коммуникацию решений, принятых CAB, и реализацию этих решений. CAB служит консультативным органом, который помогает менеджеру изменений принимать обоснованные решения по сложным изменениям, требующим экспертного мнения из разных областей бизнеса.

При установлении ключевых практик для процесса измерения возникают следующие трудности: сложно определить комплекс практик, необходимых для реализации назначения процесса; рекомендации из фреймворков, таких как CSF в ITIL или Key Practices в COBIT5, могут быть слишком общими или не полностью соответствовать специфике конкретной организации; даже после определения ключевых практик и разработки для них метрик могут оставаться сомнения в полноте покрытия всех аспектов управления процессом. Эти трудности требуют дополнительного анализа и адаптации стандартных подходов под конкретные условия.

Провалы происходят из-за поверхностного анализа. Например, компании полагаются на ответы клиентов в интервью, которые не совпадают с реальным поведением. Также часто наблюдается фокус только на точках взаимодействия, без понимания глубинных задач клиентов и их контекста. Ещё одна причина — отсутствие методологии для оценки эффективности изменений: компании вносят правки, но не могут доказать их пользу. Наконец, недооценка динамичности путешествий: даже незначительные изменения в ситуации (например, смена устройства или времени суток) кардинально меняют путь клиента, а шаблонные схемы оказываются нерабочими.

В операционный стандарт должны быть включены следующие параметры: уровень доступности услуги, характеристики технологических перерывов, время восстановления после сбоев, виды и условия поддержки, ограничения использования, контактная информация и ответственные лица за предоставление услуги, а также любые другие критически важные характеристики, необходимые для обеспечения согласованности и прозрачности предоставления услуги.

Термин 'Tipu' происходит от языка народа Маори Новой Зеландии и означает 'рост' или 'расти'. Это название отражает философию подхода, который предполагает постепенное развитие системы управления ИТ-услугами через непрерывное улучшение. Подход строится на идее органического роста системы, когда сначала внедряются базовые работающие решения, а затем уровень зрелости повышается по мере необходимости. Интересно, что сам подход Tipu также развивается сообществом профессионалов по принципам, которые он пропагандирует — постепенно и открыто.

В подходе Tipu понятия 'зрелость процессов' и 'непрерывное улучшение' тесно связаны. Подход отвергает идею создания идеальных процессов сразу, предполагая, что необходимо начинать с процессов, которые 'как-то работают'. Уровень зрелости процессов наращивается постепенно через применение интегрированного подхода Continual Service Improvement (CSI), который воздействует как на услуги, так и на сами процессы. Таким образом, непрерывное улучшение становится основным механизмом повышения зрелости системы управления в целом.