Роль 'сопровождения проекта' предполагает активное участие в оперативной работе команды: помощь исполнителям в выполнении задач, расчётах потребностей в ресурсах и заполнении отчётности. Этот участник действует как правая рука менеджера, беря на себя часть оперативных функций и позволяя менеджеру сосредоточиться на стратегических вопросах. Он мотивирует команду через личный пример и вовлечённость, создавая атмосферу азарта и увлечённости. Такая роль дополняет функции менеджера, беря на себя задачи, требующие постоянного контакта с исполнителями, в то время как менеджер сохраняет общий контроль и принимает ключевые решения.

Использование нескольких пересекающихся стандартов в управлении ИТ может привести к дублированию процессов, избыточной сложности системы управления, увеличению затрат на обучение персонала и координации различных подходов. Организации сталкиваются с необходимостью интеграции этих стандартов, чтобы обеспечить целостность системы и избежать конфликтов между различными процедурами и практиками, описанными в разных стандартах.

Превращение первой линии ИТ-поддержки в структуру, которая решает 99,9% всех обращений, на практике редко является оптимальным решением и может фактически перестать быть «первой линией» в традиционном понимании. Это связано с несколькими причинами: необходимостью наличия глубоких и разнообразных технических знаний у сотрудников первой линии, что делает их квалификацию и стоимость существенно выше; вероятностью возникновения сложных, нестандартных проблем, требующих специфических знаний и опыта; риском снижения качества решения сложных задач из-за расширения спектра обязанностей сотрудников; экономической нецелесообразностью использования высококвалифицированных (и более дорогих) специалистов для решения самых простых проблем. В идеале, первая линия должна решать тот объем обращений, который соответствует ее квалификации и позволяет эффективно использовать ресурсы разных уровней поддержки.

Для построения полезной CMDB сначала необходимо определить бизнес-цели, которые она должна поддерживать, и выбрать те конфигурационные единицы, которые действительно важны для этих целей. Важно не пытаться включить все возможные элементы, а сфокусироваться на ключевых. Необходимо внедрить процессы автоматического обнаружения и синхронизации данных, чтобы поддерживать актуальность информации. Стоит уделить особое внимание картографированию зависимостей между КЕ, так как это основная ценность CMDB. Необходимо настроить интерфейсы и отчетность так, чтобы информация была доступна нужным людям в необходимом формате. Также важно установить четкую ответственность за поддержание данных в актуальном состоянии и регулярно проводить аудит точности данных.

Поток ценности должен включать деятельность по поддержке устаревающих бизнес-активов, такую как периодическая юридическая и правовая работа, поддержка квалификации персонала, обслуживание и обновление оборудования, рефакторинг кода, коммуникации с клиентами. Это обязательная часть потока, так как именно эти виды деятельности позволяют постоянно предоставлять конечную ценность по каждому запросу клиента и поддерживать ранее декларированную ценность на должном уровне.

В крупных компаниях часто не уделяется внимание вопросу ограничения доступа к записям инцидентов из-за недостаточного понимания рисков или пренебрежения внутренними процедурами безопасности. Высокий уровень текучки кадров и использование аутстафферов увеличивают шансы на утечку информации. Кроме того, многие организации полагают, что строгие внутренние регламенты уже обеспечивают необходимую защиту, но на практике записи инцидентов часто содержат данные, которые не должны быть общедоступными.

Причины для внедрения роли "Координатор релизов" в организациях, несмотря на её отсутствие в ITIL V3, включают: необходимость чёткого распределения сквозной ответственности за релиз; увеличение сложности и объёма релизов, что требует выделения отдельного координатора для эффективного управления; потребность в оперативном решении вопросов на уровне конкретного направления или услуги без участия менеджера процесса; повышение прозрачности и управляемости процесса релизов за счёт наличия единой точки ответственности. В то время как ITIL V3 фокусируется на описании процессов, а не организационных структур, реальные условия внедрения требуют адаптации подходов под специфику компании, что приводит к появлению таких дополнительных ролей.

Типовая анкета в основном ориентирована на оценку общих управленческих компетенций, характерных для линейных менеджеров и руководителей среднего звена, но не учитывает специфику работы с межфункциональными процессами. Она делает акцент на оперативном управлении в рамках одного подразделения и не учитывает таких важных аспектов, как работа без прямого управления ресурсами, управление взаимодействием между разными подразделениями, процессы согласования и координации. Это приводит к тому, что оценка не отражает тех компетенций, которые критически важны именно для менеджера процесса.

Отчет использует аналогию с байкой: 'Да некогда мне пилу точить, мне дерево пилить надо'. Эта аналогия поясняет, что в кризисные периоды, когда требуется срочно решать оперативные задачи, нет времени и возможностей на улучшение процессов управления. Если не было создано эффективных управленческих механизмов заранее, в трудные времена компании вынуждены работать с неоптимальными процессами, что снижает общую эффективность и увеличивает риски. Предварительное налаживание управления ИТ позволяет в 'черный день' использовать уже готовые механизмы, а не тратить ресурсы на их создание.

Для оценки реальной квалификации ИТ-специалистов при найме бизнесу следует использовать объективные методы оценки навыков, а не полагаться на стереотипы и внешние признаки. В тексте описывается, как заказчик нанимал разработчиков на основе таких признаков, как «свитер или потёртая рубашка» и «аутичность во взгляде», что привело к найму неквалифицированных специалистов. Вместо этого нужно проводить технические собеседования, проверяющие реальные навыки и знания кандидатов. Бизнесу важно понимать, что высокая зарплата не всегда соответствует высокой квалификации, и что критерии отбора должны основываться на реальных компетенциях, которые можно проверить через практические задачи и тестирование. Также полезно вовлекать опытных ИТ-специалистов в процесс найма для объективной оценки.