Содержание процесса управления релизами в подразделении эксплуатации включают следующие этапы: определение охвата и содержания релиза, сборка релиза, тестирование релиза, планирование развертывания релиза, информирование всех участников и потребителей услуг, и развертывание релиза. В отличие от подхода в подразделении разработки, управление релизами в эксплуатации отвечает за внедрение авторизованных изменений, а не за авторизацию изменений, и может применяться как к приложениям, так и к инфраструктуре.

Оправданное превышение времени происходит, когда сотрудник глубоко погружается в решение сложной проблемы, которая не может быть быстро решена стандартными методами, и это приводит к повышению удовлетворённости пользователя или профилактике повторных обращений. Проблема возникает, если превышение связано с недостаточной квалификацией, прокрастинацией или неумением определять границы своей компетенции. Анализ таких случаев должен учитывать не только время, но и качество решения, обратную связь пользователя, а также сравнение с аналогичными кейсами в прошлом.

Для того чтобы поток ценности стал инструментом управления бизнесом, необходимо визуализировать четыре ключевых элемента: сам поток создания ценности, конфигурационную архитектуру процессов производства товаров и услуг, путешествие потребителя ценности и устанавливать актуальные связи между всеми этими элементами. Принятие решений и оценки должны опираться на эти взаимосвязи, что позволит более точно управлять бизнесом и создаваемой ценностью.

Схемы сертификации по управлению непрерывностью бизнеса предлагают два основных института: Business Continuity Institute (BCI) и Disaster Recovery Institute International (DRII). Оба института предоставляют программы сертификации, основанные на своих сводах знаний по управлению непрерывностью бизнеса, которые имеют различные подходы к организации этой деятельности.

Этап 'Отложено' делает поток непредсказуемым, так как задача может находиться в этом состоянии неопределенное время. Заранее невозможно определить, попадет ли конкретная задача в этот статус и как долго она там пробыдет. Это делает невозможным давать осмысленные оценки по срокам выполнения не только для отложенных задач, но и для всех остальных задач в потоке. В результате менеджеры вынуждены управлять через жесткие дедлайны, что противоречит принципам потокового подхода и снижает общую эффективность работы.

Традиционные методы оценки инвестиционных проектов (NPV, IRR) не всегда подходят для определения приоритетности ИТ-изменений по двум основным причинам: недостатка необходимых входных данных для проведения точных расчетов и низкого уровня понимания этих методов бизнес-представителями. Многие бизнес-менеджеры не знакомы с финансовыми расчетами настолько, чтобы принимать обоснованные решения на их основе, что делает эти методы неэффективными в практическом применении для ежедневной приоритизации задач.

Отчет использует аналогию с байкой: 'Да некогда мне пилу точить, мне дерево пилить надо'. Эта аналогия поясняет, что в кризисные периоды, когда требуется срочно решать оперативные задачи, нет времени и возможностей на улучшение процессов управления. Если не было создано эффективных управленческих механизмов заранее, в трудные времена компании вынуждены работать с неоптимальными процессами, что снижает общую эффективность и увеличивает риски. Предварительное налаживание управления ИТ позволяет в 'черный день' использовать уже готовые механизмы, а не тратить ресурсы на их создание.

Владелец информационного ресурса - это, как правило, руководитель бизнес-подразделения, отвечающий за соответствие ресурса бизнес-целям, его высокую готовность к работе, устойчивость в связанных бизнес-процессах и соответствие внешним регуляторным требованиям. Он важен для процесса выдачи доступа, потому что именно он гарантирует, что использование ресурса будет способствовать выполнению бизнес-задач, а не создаст риски для бизнес-процессов. Владелец оценивает, не приведет ли предоставление доступа к нарушению работы ресурса или несоответствию требованиям регуляторов, например, по защите информации.

Стереотипы (Юг) в модели Compass Model отражают предвзятость и установки клиента, сформированные на основе его прошлого опыта. Эти ожидания могут быть как положительными, так и отрицательными, но чаще всего они влияют на первоначальное восприятие услуги. Например, стереотип о таксистах тарифа "Эконом": неправильная подача автомобиля, резкое вождение и навязчивое поведение. Чтобы учитывать стереотипы при предоставлении услуг, необходимо: 1) выявить существующие негативные установки клиентов в вашей отрасли; 2) разработать стратегию, направленную на то, чтобы нарушать эти негативные стереотипы; 3) демонстрировать клиенту, что ваша услуга не соответствует негативным установкам. Это помогает изменить восприятие и создать позитивное впечатление.

Сложность реализации комбинированной модели доступа напрямую зависит от количества статических и динамических атрибутов. При увеличении числа статических атрибутов возрастает сложность ролевой части модели (требуется большее количество ролей), а при увеличении динамических атрибутов возрастает количество атрибутных правил. Однако в комбинированной модели сложность растет экспоненциально только относительно своей части: для ролевой части - экспонента от числа статических атрибутов, для атрибутной - экспонента от числа динамических. Это гораздо лучше, чем экспоненциальный рост от общего числа атрибутов в чистых моделях RBAC или ABAC.