Деловые игры позволяют создать персонализированный и яркий опыт для сотрудников, что помогает лучше вовлечь их в процесс изменений. В отличие от традиционного обучения, игры демонстрируют последствия решений в реалистичной обстановке, что повышает понимание новых процессов и их значимости. Это особенно важно для среднего звена и исполнителей, которые напрямую отвечают за внедрение изменений и их восприятие конечными пользователями.

Руководителям, чьи задачи обозначены как R (Responsible - непосредственный исполнитель) в RACI-матрице, рекомендуется делегировать эту работу другим сотрудникам, полностью или частично. Это обусловлено ограниченностью времени руководителя, которое нужно использовать максимально эффективно. Все задачи, которые могут быть выполнены другими членами команды, следует делегировать как можно быстрее. При делегировании важно четко определить, кому и какие именно функции передаются, сохраняя за собой контрольные функции. Это позволяет руководителю сосредоточиться на стратегических задачах, одновременно развивая компетенции подчиненных и создавая резерв исполнителей для ключевых процессов.

После пандемии многие преподаватели, которые ранее даже не рассматривали возможность удалённого обучения, теперь полностью перешли на этот формат. Например, преподаватели не ИТ-тематики, ранее воспринимавшие дистанционное обучение исключительно как самообучение по онлайн-учебнику, теперь не планируют возвращаться к очным занятиям. Они нашли удалённый формат удобным и продуктивным, что изменило их отношение к дистанционному обучению в целом.

Предлагают отказаться от CAB в случаях, когда сложность объекта управления достигает уровня, при котором причинно-следственные связи между событиями перестают быть определяемыми заранее даже при привлечении экспертного мнения. В таких условиях традиционный процесс CAB становится слишком бюрократичным, а стоимость его применения перестает соотноситься с результатом. Вместо длительного планирования и прогнозирования может быть выгоднее экспериментировать и действовать, принимая неопределенность как данность, особенно когда сложные системы переходят из области 'Запутанно' в область 'Сложно' по модели Cynefin.

В тексте приводятся два примера использования соревновательности: первый - проведение одновременных деловых игр "The Challenge of Egypt - управление проектами" для сотрудников различных подразделений на корпоративной выездной сессии, когда команды активно сравнивали свои результаты (например, проверяли, как построены пирамиды у других команд). Второй пример - внедрение сравнения KPI между инженерами технической поддержки на предыдущем месте работы, что привело к увеличению выполненной работы и улучшению её качества.

Карта путешествия заказчика включает этапы взаимодействия клиента с продуктом или услугой, точки контакта, эмоциональные реакции пользователя, задачи, которые он решает на каждом этапе, а также возможные проблемы и барьеры. Это помогает получить целостное представление о процессе и выявить направления для улучшения.

Помимо традиционного обучения, эффективными методами считаются деловые игры, которые создают персонифицированный и яркий опыт для участников. Обучение должно включать не только технические инструкции, но и объяснение причин изменений («зачем» и «почему именно так»), что особенно важно для ИТ-специалистов. Такой подход позволяет глубже вовлечь сотрудников в организационные изменения и повысить их заинтересованность в результате.

В тексте приведены два примера имитации активности: массовое закрытие проблем с кодом 'Решение нецелесообразно', при котором KPI остается близким к единице, несмотря на отсутствие реальной пользы, и регистрация дублей проблем, которые сразу закрываются как дубликаты. Эти действия создают видимость высокой активности, но не добавляют ценности процессу управления проблемами.

Определение ответственных за поддержку актуальности информации должно быть частью организационного процесса. Для каждого элемента инфраструктуры или каждой ИТ-услуги необходимо назначить конкретного сотрудника или группу, которая будет отвечать за своевременное обновление информации. Эти сотрудники должны иметь соответствующие полномочия и доступ к необходимым данным. Кроме того, важно выработать процедуру проверки и подтверждения вносимых изменений, чтобы информация оставалась корректной.

Сравнение уровня зрелости с принципом суперпозиции квантовой системы обусловлено тем, что процесс в COBIT может одновременно проявлять признаки разных уровней зрелости, подобно тому как квантовая система может находиться в нескольких состояниях одновременно. Это подчеркивает невозможность четкого, дискретного определения уровня зрелости процесса, поскольку он может частично соответствовать уровням 2, 3 и 4 одновременно. Этот подход напоминает квантовую неопределенность, где система не принимает одно определенное состояние, пока не будет произведено измерение.