Модель системного подхода в ITSM имеет два основных сценария применения: анализ текущего состояния и проблемных ситуаций и разработка плана совершенствования. При анализе текущей ситуации модель позволяет обеспечить полноту анализа, структурировать наблюдения и анализировать взаимное влияние элементов системы. При разработке плана совершенствования модель помогает не упустить важные факторы, убедиться, что меры необходимы и достаточны для достижения целей, и учесть взаимное влияние элементов и побочные эффекты от реализации изменений. В обоих случаях рекомендуется применять модель не в целом, а в контексте конкретной проблемы или конкретной идеи улучшения.

Произвольный перенос сроков приводит к потере доверия к установленным метрикам и обесцениванию системы отчетности. Это особенно критично, если система мотивации сотрудников привязана к срокам выполнения задач. Сотрудники могут начать искусственно переносить сроки, чтобы избежать негативных оценок в системе мотивации, что искажает реальную картину эффективности работы ИТ-службы. В результате статистика перестает отражать объективную информацию, что затрудняет принятие управленческих решений.

Менеджеры процесса управления инцидентами не могут проверить все записи из-за высокой нагрузки и ограниченного времени. Их рабочие обязанности включают множество задач, поэтому они не в состоянии контролировать каждый инцидент на предмет корректности и полноты данных. Это приводит к тому, что некоторые записи могут содержать ошибки или избыточную конфиденциальную информацию, которая не должна быть доступна посторонним.

Направленность локуса контроля можно определить по тому, как человек объясняет свои успехи и неудачи. Если он чаще всего связывает результаты с собственными усилиями, качествами и умениями, это указывает на внутренний локус контроля. Если же причины неудач он видит во внешних обстоятельствах, других людях или случайных факторах - это свидетельствует о внешнем локусе контроля. Эффективным методом диагностики является наблюдение за реакцией на сложные ситуации и анализ используемых формулировок типа "я не смог" (внутренний) против "меня помешали" (внешний). Также существуют специальные методики и тесты, которые количественно оценивают степень интернальности или экстернальности человека.

Для анализа влияния изменений необходимы данные о взаимосвязях между конфигурационными элементами, их текущем состоянии, истории предыдущих изменений и инцидентов, связанных с этими элементами. Также важно учитывать критичность элементов для бизнес-процессов и их зависимость от других компонентов системы.

Применение математического аппарата для анализа опросов имеет следующие ограничения: 1) Предполагается, что ответы респондентов подчиняются нормальному распределению. Если ответы не являются случайными, например, если сначала отвечают наиболее недовольные клиенты, результаты выборки могут быть искажены. 2) Если пользователи образуют различные кластеры с разными характеристиками ответов (например, разные филиалы организации), необходимо собрать отдельные выборки по 40-50 ответов для каждой группы, иначе результаты могут не отражать реальную картину. 3) Точный результат зависит от правильной интерпретации стандартного отклонения и размера выборки.

Корпоративные ценности служат фундаментальным ориентиром при принятии решений на всех уровнях компании. Они помогают сотрудникам определять, какие действия соответствуют духу организации, а какие противоречат ей, особенно в сложных или неоднозначных ситуациях. Например, если ценностью компании является 'важен каждый клиент', это влияет на решения о том, как реагировать на запросы клиентов, выделять ли дополнительные ресурсы для решения их проблем или как расставлять приоритеты в работе. Ценности создают общую основу, которая помогает согласовать решения различных подразделений и специалистов, способствуя созданию единого клиентского опыта. В компаниях, где ценности действительно живут в повседневной практике, сотрудники могут самостоятельно принимать решения, зная, что они будут соответствовать общим принципам организации, что ускоряет процессы и повышает удовлетворенность клиентов.

Для производственного соревнования следует выбирать показатели KPI, которые отражают суть выполняемой работы и требуемые результаты. Важно заранее договориться о методе расчёта этих показателей, чтобы все участники точно понимали, как оценивается их работа. Показатели должны быть измеримыми, достижимыми и напрямую связанными с целями организации.

Парадигма ITSM способствует повышению качества ИТ-услуг через введение стандартизированных процессов, регламентирующих все аспекты предоставления сервисов. Это включает чёткие процедуры регистрации и обработки инцидентов, управление изменениями для минимизации рисков, проактивное управление проблемами для предотвращения повторяющихся сбоев, установление SLA-соглашений с измеримыми показателями качества. Кроме того, ITSM предусматривает постоянный мониторинг и анализ метрик, что позволяет выявлять узкие места и постоянно улучшать процессы. Такой системный подход обеспечивает предсказуемость и стабильность ИТ-сервисов.

Бюрократия влияет на работу ИТ-организации отрицательным образом по мере усугубления проблем через замыкание вредоносного цикла. При высоких рисках и низком качестве услуг (Service Quality) люди и организация становятся менее терпимы к изменениям, стремясь минимизировать риски путем введения множества дополнительных согласований и авторизаций. Рост бюрократии (Bureaucracy) увеличивает Process Time (время работы над изменением), что приводит к росту общего Time to market. Увеличение времени вывода решений создает дополнительное давление со стороны бизнеса, что стимулирует проведение срочных изменений с нарушением процессов (Emergency changes), ведущих к новым ошибкам и проблемам. Также бюрократия препятствует свободному обмену знаниями и уроками, поскольку люди занимают оборонительную позицию и боятся ошибок, что приводит к тому, что уроки не извлекаются и из них не делаются выводы, создавая замкнутый цикл постоянного ухудшения ситуации в ИТ-организации.