ИТ-обследование обычно заказывается в двух основных ситуациях: когда существуют проблемные области в управлении ИТ, которые необходимо улучшить, и когда возникает желание проверить, что все процессы организованы «правильно».

Эффективность системы мониторинга достигается через внедрение структурированного подхода, который включает: понимание потребителей информации и их требований; построение соответствующей модели данных; целенаправленный сбор данных; регулярную оценку полезности собранных данных с возможностью пересмотра модели. Каждое собираемое событие должно иметь определенного получателя, четкий способ реагирования и обоснованные требования к накоплению данных.

Для преобразования приоритизации инцидентов из простого свойства в действующий механизм управления работами необходимо внедрить структурированный подход. Это может включать установление четких критериев оценки, автоматизацию процессов определения приоритетов на основе влияния на пользователей и бизнес, а также регулярный анализ и корректировку методик приоритизации для повышения их эффективности.

Консультанты вынуждены проявлять гибкость и одновременно твердость в условиях отпусков сотрудников заказчика. Они создают 'интеллектуальные пятнашки' - системы перераспределения задач и людей в рамках первоначального плана. При этом существует определенный допустимый предел гибкости, за которым начинаются риски, превышающие допустимые параметры. В отличие от внутренних проектов, которые могут остановиться из-за отсутствия ключевых сотрудников, консультанты обязаны соблюдать сроки и стандарты качества, несмотря на сложные обстоятельства.

Завышенный целевой срок приводит к расхождению между показателями своевременности и реальным восприятием качества услуг. Несмотря на высокие значения своевременности, пользователи продолжают жаловаться на долгое время решения, что снижает их удовлетворенность. Это подчеркивает важность учета среднего времени решения как ключевого показателя для оценки качества предоставляемых услуг.

Критические факторы успеха (CSF) в ITILv3 представляют собой условия, которые должны выполняться, или действия, которые должны происходить, чтобы можно было утверждать, что процесс достигает успеха. Каждый процесс, описанный в пяти книгах ITILv3, имеет свои конкретные CSF и примеры ключевых показателей эффективности (KPI), которые формулируются на их основе. CSF служат основанием для определения, при каких условиях процесс можно считать успешным или неуспешным.

Определение заинтересованных сторон (стейкхолдеров) в коммуникационном процессе включает выявление всех лиц и групп, которые прямо или косвенно участвуют в деятельности проекта или процесса, а также тех, кто заинтересован в его результатах. Это могут быть сотрудники, руководители разных уровней, клиенты, поставщики, внешние партнеры и даже конечные пользователи продукта или услуги. Для каждого выявленного стейкхолдера необходимо определить его потребности в информации, уровень влияния на проект и заинтересованность в его результатах. Важно учитывать, что требования к информации у разных групп стейкхолдеров могут сильно различаться: руководство может нуждаться в обобщенных отчетах по ключевым показателям, а исполнители — в детальных инструкциях по выполнению задач. Процесс выявления стейкхолдеров является постоянным, так как по мере продвижения проекта могут появляться новые заинтересованные стороны.

SLA может быть менее важен в ситуациях, когда между поставщиком и заказчиком установлены партнерские отношения с высоким уровнем доверия. Если стороны имеют общие стратегические цели, ценности, делят риски и несут общую ответственность, они могут не фокусироваться на формальных соглашениях. Примером могут быть внутренние отношения в организации, где ИТ-подразделение и бизнес-направления тесно сотрудничают и ориентированы на одни и те же цели. В таких случаях SLA становится второстепенным инструментом, тогда как главное — поддержание здоровых, доверительных отношений.

Бывшие руководители могут занять роли, где их знание предметной области и особенностей компании будет использоваться наиболее эффективно. Например, они могут стать экспертами в определённых областях, консультантами для новых команд или заниматься межкомандной координацией. Некоторые могут взять на себя роль наставников для новых участников, помогая им адаптироваться в компании и понять контекст её работы. Также возможно использование их опыта для создания обучающих программ или документирования знаний, которые ранее не были фиксированы. Однако важно избегать создания искусственных должностей, чтобы не увеличивать издержки компании, сохраняя при этом ценность их знаний.

Change proposal формируется на стратегическом уровне управления ИТ-услугами в рамках процесса управления портфелем услуг. Создают его обычно ответственные за управление портфелем ИТ-услуг, работая совместно с бизнес-заказчиками. Документ проходит авторизацию через процесс управления изменениями, где оценивается его потенциальное влияние на другие услуги и ресурсы.