Текст устанавливает, что концепция 'управление ИТ как бизнесом' подразумевает, что руководитель ИТ-подразделения должен обладать такими же широкими полномочиями по стимулированию персонала, как и руководитель любого другого бизнес-направления. Однако на практике это не реализуется, поскольку в литературе и жизни недостаточно внимания уделяется разработке программ стимулирования по сравнению с механизмами контроля. Настоящий бизнес-руководитель должен уметь не только выявлять несоответствия через контроль, но и активно стимулировать сотрудников с помощью различных методов поощрения, что является доказательством эффективного внедрения концепции ИТ как полноценного бизнеса.

Масштаб не является основной причиной трудностей при организационных изменениях, потому что даже небольшие улучшения (например, добавление нового способа взаимодействия с Service Desk) могут быть реализованы относительно легко, тогда как крупные преобразования часто сталкиваются со сложностями, несмотря на наличие ресурсов. Основные проблемы кроются не в размере изменений, а в трех глубинных причинах: противоречии между требованиями менеджмента и лидерства, индивидуальном сопротивлении сотрудников и системном сопротивлении самой организации. Эти факторы присутствуют при любом масштабе изменений, но проявляются особенно сильно в крупных проектах, где задействовано много людей и процессов.

Управление инцидентами играет важную роль в формировании общего восприятия качества сервиса, даже если базовое качество услуг высокое. Это связано с тем, что инциденты создают точки контакта между пользователем и службой поддержки, и именно в эти моменты формируется впечатление о качестве обслуживания. Даже при высокой надёжности сервиса, неэффективное управление инцидентами — например, долгое время решения, необходимость многократных обращений, недостаточная прозрачность процесса — может существенно снизить уровень удовлетворённости. С другой стороны, эффективное управление инцидентами, наоборот, может компенсировать временные проблемы с услугой, так как пользователь ощущает поддержку и оперативное решение возникающих вопросов. Таким образом, управление инцидентами является ключевым элементом в поддержании доверия и удовлетворённости пользователей.

Полный отказ от ИТ-стратегии в крупной организации приводит к нескольким серьезным рискам: каждое подразделение начинает разрабатывать свою собственную внутреннюю стратегию, что приводит к дублированию усилий и несогласованным решениям; увеличивается вероятность ошибочных инвестиций в технологии и проекты, которые не соответствуют общим целям компании; снижается способность организации эффективно реагировать на изменения, так как отсутствует общее понимание приоритетов и направлений развития; возникают сложности в коммуникации между подразделениями из-за отсутствия общего языка и стандартов.

Существует четыре основные причины применения измерений в бизнесе: 1) подтверждение того, что ранее принятые решения остаются актуальными; 2) направление деятельности на достижение требуемых целей; 3) обоснование необходимости предполагаемых действий; 4) возможность вмешательства в ход деятельности для её корректировки. Эти принципы позволяют использовать измерения как инструмент управления бизнес-процессами.

У агрегаторов услуг часто возникают проблемы с ответственностью за качество предоставляемых услуг из-за структуры их бизнес-модели. Они создают единую точку продажи, но сами не предоставляют услуги напрямую, а выступают посредником между клиентом и поставщиком. При возникновении проблем они сталкиваются с дилеммой: брать на себя ответственность за услуги, которые они не предоставляют напрямую, или перекладывать ее на партнеров. Чаще выбирается второй вариант, что приводит к уходу от ответственности и переводу стрелок между участниками цепочки. Даже при наличии деклараций о едином контроле и поддержке на практике агрегаторы часто не имеют полного доступа к информации о заказе, не могут оперативно решать проблемы и ссылаются на то, что не обладают необходимыми данными или полномочиями.

В кризисной ситуации менеджер проекта должен принимать быстрые и решительные действия, перепланировать работы, перераспределить ресурсы и четко обозначить новые приоритеты. Он должен усилить коммуникацию внутри команды и с заказчиком, обеспечить ясность задач и сроков, а также поддерживать мотивацию команды. Иногда в кризисной ситуации может потребоваться замена менеджера проекта на другого человека с более подходящими навыками и опытом для решения текущих проблем. Эффективный менеджер в кризисной ситуации фокусируется на практических решениях, а не на поиске виноватых.

Управление проблемами в ИТ-сфере — это деятельность, направленная на определение первопричин и их устранение, а не на восстановление услуг или ликвидацию неполадок. Оно отличается от управления инцидентами тем, что инциденты требуют незамедлительного восстановления нормальной работы услуги, в то время как управление проблемами предполагает глубокий анализ для обнаружения корневых причин, которые могут приводить к повторяющимся инцидентам. Управление проблемами сравнивается с лечением причины заболевания, в отличие от управления инцидентами, которое эквивалентно лечению симптомов.

Решение об инвестициях в уменьшение технического долга следует принимать на основе анализа текущего состояния кодовой базы и ее влияния на бизнес-показатели. Ключевые моменты для определения необходимости инвестиций: замедление скорости разработки новых функций из-за сложности внесения изменений в существующий код; увеличение количества багов и ошибок, возникающих в результате изменений; снижение производительности системы; высокая сложность тестирования и поддержки текущей архитектуры; негативное влияние на мотивацию инженеров; рост оценок задач, связанных с устаревшими компонентами. Также следует учитывать, как данный технический долг может повлиять на будущие планы развития продукта. Инвестиции в уменьшение технического долга оправданы, когда их стоимость меньше ожидаемых потерь от продолжения работы с накопленным долгом в долгосрочной перспективе.

Принцип 'Двигаться небольшими шагами' напрямую связан с agile-подходами, которые предполагают итеративное развитие и улучшение. Этот принцип утверждает, что движение короткими итерациями повышает управляемость проектов, делает прогресс более очевидным, положительно влияет на мотивацию участников и позволяет быстрее корректировать способы достижения целей. В Lean этот подход также представлен через концепцию минимально жизнеспособного продукта (MVP).