Факторы успеха практик (PSF) в ITIL 4 — это комплексные функциональные компоненты практики, необходимые для обеспечения соответствия практики своему назначению. В отличие от CSF в ITILv3, которые относились к отдельным процессам, PSF охватывают все аспекты управления услугами (Организации и люди, Информация и технологии, Потоки ценности и процессы, Поставщики и партнёры). PSF не являются просто отдельными задачами или видами деятельности, а представляют собой более широкие компоненты, охватывающие различные элементы практики. Например, для практики управления инцидентами PSF включают раннее выявление инцидентов и быстрое и эффективное их решение.

ИТ-зависимым компаниям, чей успех напрямую связан с технологическими решениями, критически важно избегать локального подхода к бюджетированию, поскольку ИТ выступает ключевым драйвером эффективности и роста. Сокращение ИТ-бюджета ради краткосрочного снижения затрат может привести к недостаточной поддержке бизнес-процессов, снижению скорости принятия решений и ухудшению качества услуг, что в конечном итоге приведет к падению прибыльности. Необходим комплексный анализ влияния ИТ-решений на все звенья бизнеса.

При наличии нескольких заказчиков у одной ИТ-услуги существуют три основных варианта решения: 1) Заключение SLA сразу с несколькими заказчиками, что может серьезно усложнить переговорный процесс и привести к размыванию ответственности бизнес-подразделений; 2) Рассмотрение одного подразделения как заказчика ИТ-услуги, а другого - как потребителя, с заключением SLA только с заказчиком, при этом предполагается, что договоренность с потребителем - это обязанность заказчика, однако это тоже может усложнить переговоры и не всегда устраивает бизнес; 3) Выделение для разных заказчиков отдельных ИТ-услуг, что приводит к росту каталога услуг и необходимости построения более сложных связей между ними, но обеспечивает большую ясность в аллокационной модели. Последний вариант, хотя и создает более сложный каталог ИТ-услуг, часто является наиболее предпочтительным с точки зрения четкого распределения ответственности и аллокации затрат.

Типичные ошибки: завышение данных из-за непонимания 'кванта времени', использование искусственных нормативов (например, минимум 15 минут), игнорирование параллельных задач, распределение времени по шаблону '100%', а также восприятие учёта как инструмента контроля, а не анализа. Это приводит к искажению данных и потере доверия. Важно избегать жёстких правил, обучать сотрудников методам оценки и фокусироваться на использовании статистики для улучшения процессов.

В ITIL4 по сравнению с ITIL V3 в управлении изменениями произошли следующие ключевые изменения: была введена официальная роль менеджера изменений (Change manager) как специфическая роль для практики 'Поддержка изменений'; практика управления изменениями получила новое название - 'Поддержка изменений' (Change enablement), что отражает более активную роль в поддержке изменений, а не просто их одобрении или отклонении; роль фокусируется не только на управлении отдельными изменениями, но и на развитии самой практики; была введена дополнительная роль координатора изменений для работы в ограниченном контексте; структура управления стала более четкой с разделением на владельца практики, менеджера изменений и возможных координаторов изменений.

Четвертый шаг цикла Деминга (Act) заключается в принятии решений относительно дальнейших действий после проверки результатов изменений. Он включает ответ на вопрос: 'Что делать дальше?'. Это может означать внедрение успешных улучшений в стандартную практику, игнорирование неудачных результатов без дополнительных изменений или запуск нового цикла PDCA с учетом полученного опыта. Act фокусируется на итоговой корректировке подхода и определении дальнейшей стратегии улучшений, что отличает его от этапа планирования, который предваряет непосредственное выполнение изменений.

Постоянное вмешательство руководителя в задачи каждого участника цепочки приводит к замедлению работ, потере заявок и общему хаосу в процессе. Это демонстрирует, что вместо создания структурированной системы работы руководитель подрывает правила, которые сам же придумал, и делает работу напрямую, что нарушает логику распределения обязанностей. В результате снижается эффективность всего процесса, сотрудники теряют мотивацию и ответственность, а руководитель оказывается перегруженным задачами, которые должны выполняться командой.

Для оптимизации процессов согласования можно применять следующие методы: давление на бизнес-подразделения для соблюдения установленных сроков согласования и ответственности за своевременные действия; построение отношений с кадровыми службами, чтобы своевременно узнавать о кадровых перестановках и обновлять данные об ответственных лицах; назначение ответственных за актуализацию схем согласования; внедрение систем автоматизации, способных отслеживать статус согласований, напоминать ответственным и автоматически обновлять данные при обнаружении изменений в кадровой структуре. Эти меры помогут сделать процессы согласования более предсказуемыми и управляемыми.

Ориентация только на формальные метрики при управлении ИТ-процессами приводит к нескольким негативным последствиям. Во-первых, некоторые данные трудно собрать, есть сомнения в их объективности или они не помогают в принятии управленческих решений. Во-вторых, может происходить замена здравого смысла набором измеримых показателей, хотя некоторые процесс не требуют измерений. В-третьих, отдельные KPI различных процессов могут не складываться в целостную систему оценки деятельности ИТ-отдела в целом, что создает фрагментарную "лоскутную" картину вместо единой системы показателей.

При анализе побочных эффектов необходимо зафиксировать все непредвиденные последствия, возникшие как в процессе внедрения изменения, так и после его завершения. Это могут быть не только негативные эффекты, но и неожиданные положительные результаты. Важно оценить их влияние на ИТ-инфраструктуру и бизнес-процессы, что поможет в профилактике подобных ситуаций в будущих проектах.