PCF может быть полезен при создании каталога ИТ-услуг, особенно когда организации выбирает подход "от бизнес-процессов" и не имеет формализованного списка процессов. С его помощью можно проанализировать стандартный список процессов и выделить те, которые присутствуют в организации. Затем определить владельцев процессов и совместно с ИТ-специалистами проанализировать, для каких процессов имеется специфичная ИТ-поддержка. На основе этого анализа можно определить ИТ-услуги, соответствующие бизнес-процессам, и при необходимости объединить несколько процессов в рамках одной услуги. Это обеспечивает создание каталога ИТ-услуг, который четко соотносится с реальными бизнес-потребностями организации.

Правильная расстановка приоритетов при классификации инцидентов важна потому, что она позволяет определить, какие проблемы могут оказать наибольшее влияние на бизнес-операции, и распределить ресурсы так, чтобы сначала решались самые критические инциденты. Например, инцидент, связанный со сбоем сервера баз данных, может привести к полной остановке работы бизнеса и поэтому будет иметь высший приоритет, тогда как менее критичные проблемы, такие как незначительные ошибки в пользовательском интерфейсе, могут ждать более подходящего времени для решения. Это гарантирует эффективное использование ресурсов и минимизирует воздействие проблем на бизнес.

KPI из книг и других источников зачастую являются только примерами, взятыми для иллюстрации. Их нельзя просто скопировать в свой процесс, так как они не отвечают на конкретные цели измерения. Каждая организация должна разрабатывать собственные KPI, исходя из целей, назначения, ключевых практик. Механический заимствованных примеров без понимания назначения метрик приводит к тому, что они не помогают в принятии управленческих решений, так как не связаны с конкретными бизнес-целями и задачами процесса.

До перехода в консалтинг, когда автор работал на стороне заказчика, рабочая загрузка составляла примерно 70-80% — времени хватало на выполнение всех задач, и даже оставалось время на изучение новых технологий и управленческих методик. После перехода в консалтинг уровень рабочей загрузки вырос до 120-130%, в пиковые периоды достигая 160%. Это привело к тому, что возник острый вопрос о том, как всё успеть, и потребовало поиска решений в области управления временем и повышения личной эффективности.

В контексте риска событие представляет собой случай или изменение обстоятельств, имеющих значение для достижения целей. У события есть причины — факторы, приводящие к его наступлению, например, действия злоумышленников, изменения на рынке или природные катаклизмы. Последствия — это результат события, который непосредственно влияет на цели организации, такие как простои бизнес-процессов, финансовые потери, штрафы или репутационные убытки. Таким образом, риск возникает через цепочку: причины приводят к событию, а событие, в свою очередь, приводит к последствиям, влияющим на цели.

Для избавления от внешних отвлекающих факторов можно предпринять следующие шаги: использовать наушники с подходящей музыкой, помогающей концентрации; работать дома вместо шумного офиса; установить определенные часы приема для коллег и клиентов; создать физически обособленное рабочее пространство. Важно, чтобы выбранные методы не создавали новых дистракторов, например, музыка не должна превращать рабочий день в дискотеку.

Структура ИТ-бюджетов российских компаний включает следующие 'типы работ': внедрение новых бизнес-приложений, развитие и модернизация существующих бизнес-приложений, развертывание новой ИТ-инфраструктуры, поддержка и эксплуатация ИТ-систем, развитие управления ИТ, другие работы. Отчет также рассматривает три основных сценария развития компаний: выживание предприятия преимущественно за счет реструктуризации и частичного сокращения бизнес-направлений, пережидание кризисного периода за счет эффективности без существенного сокращения бизнес-направлений, активное расширение бизнеса, выход новых продуктов и услуг, экспансия на новые рынки.

Структура описания фактора влияния в COBIT 5 включает набор универсальных атрибутов, которые одинаковы для любого фактора влияния, будь то процесс, услуга или информация. Эти атрибуты позволяют работать со всеми факторами влияния на единой, простой и структурированной основе, управлять комплексными взаимодействиями и обеспечивать успешные результаты их работы. В структуру входят: заинтересованные стороны, цели (с разделением на прямое и контекстуальное качество), хорошие практики и жизненный цикл процесса. Такой подход помогает систематизировать проектирование и развитие процессов, организовывать систему измерения и оценки эффективности.

Первый шаг «Создание ощущения срочности» считается критически важным, потому что его вклад в успех трансформации превышает вклад других этапов. Без понимания неотложности необходимости изменений сотрудники продолжают работать в привычном режиме, не видя причин для модификации существующих процессов. Это создает основу для принятия дальнейших шагов и формирует мотивацию у сотрудников к активному участию в преобразованиях.

Для поддержки частых релизов необходимы следующие организационные изменения: пересмотр системы KPI и мотивации сотрудников в сторону поощрения скорости доставки и качества; перераспределение ролей и ответственностей с акцентом на кросс-функциональность и совместную ответственность за конечный результат; внедрение культуры экспериментов и обучения на ошибках без наказаний за неудачи; изменение подхода к планированию работ с фокусом на малые, быстро реализуемые порции изменений; усиление взаимодействия между разработчиками, тестировщиками и операционными специалистами; создание отдельной роли или команды, отвечающей за непрерывную доставку и автоматизацию процессов; изменение коммуникационных процессов для более быстрой передачи информации о проблемах и их решении; пересмотр бюджетирования в сторону инвестиций в автоматизацию и инфраструктурные улучшения.