Основные риски связаны с тем, что аутсорсинг всего ИТ-подразделения может привести к: 1. Увеличению затрат из-за неэффективной мотивации руководства аутсорсерской компании. 2. Ухудшению качества услуг из-за отсутствия конкуренции и стимулов к развитию. 3. Потере специфических знаний и навыков, связанных с глубоким пониманием бизнес-процессов компании. 4. Нарушению горизонтальных связей между подразделениями, что усложняет внутренние коммуникации. 5. Возможной монополизации и манипуляции ценами в ущерб интересам материнской компании.

Балансировать переход к гибкому управлению можно через постоянное отслеживание состояния всей системы организации и выявление как отстающих, так и лидеров в процессе трансформации. Это необходимо для понимания общего потенциала и мощности ИТ-разработки и правильного планирования темпов развития бизнеса. Следует оценивать, насколько быстро происходят изменения и достаточно ли прогресса. Для объективной оценки важно использовать метрики, позволяющие измерить разные аспекты рабочего процесса, так как субъективные оценки могут привести к ошибкам в управленческих решениях. Необходимо учитывать, что не все сотрудники могут одинаково быстро принять изменения и перестроить организацию своей работы, особенно в условиях ранее существовавшей жесткой иерархической культуры.

Важно учитывать специфику организации при выборе методологии управления ИТ-процессами, потому что стандартные решения не учитывают уникальные особенности бизнеса, структуры и культуры конкретной компании. Методология должна решать именно те проблемы, которые существуют в организации, а не создавать дополнительные сложности из-за несоответствия реальным условиям. Адаптация методологии к специфике организации повышает шансы на ее реальное внедрение и использование сотрудниками, что ведет к улучшению качества услуг и повышению эффективности работы ИТ-отдела. Без учета специфики даже самая известная и уважаемая методология превращается в формальность, которая не приносит реальной пользы и часто отвергается сотрудниками как непрактичная и сложная для применения в их конкретном контексте.

Вывод заключается в том, что компании по-разному распределяют ресурсы на управление ИТ в зависимости от их текущей стратегии. Тогда как в периоды кризиса и выживания уделяется больше внимания управлению и контролю ИТ (4-8% бюджета), в периоды роста и экспансии акцент смещается на операционные расходы и внедрение новых решений, а доля бюджета на управление ИТ снижается (1-2%). Однако для долгосрочной эффективности важно не просто реагировать на кризисы усилением контроля, а системно развивать управленческие механизмы в периоды стабильности, чтобы иметь возможность пожинать плоды этих усилий в трудные времена.

Помимо общих управленческих компетенций (планирование, делегирование, контроль), менеджер процесса должен обладать: пониманием методологий процессного управления (BPMN, методологии моделирования процессов), навыками анализа и оптимизации процессов, умением выстраивать коммуникации между разными подразделениями, способностью работать в условиях ограниченного административного влияния, пониманием взаимосвязей между процессами и бизнес-целями компании, знанием метрик и KPI процессов. Эти специфические требования выделяют процессного менеджера среди других управленческих ролей.

Взаимодействие между поставщиком и заказчиком необходимо для того, чтобы определить, какие именно аспекты деятельности ИТ-службы заказчик воспринимает как услуги и в чём он видит их ценность. Без этого взаимодействия невозможно создать эффективный сервисный подход, так как услуги могут оказаться непонятными или ненужными для заказчика. Это сотрудничество помогает сформировать общий язык и понимание, что в конечном итоге приведёт к повышению эффективности и удовлетворенности обеих сторон.

Для улучшения эффективности процесса управления конфигурациями необходимо сосредоточиться на создании реальной ценности для пользователей, а не на заполнении базы данных ради формальности. Шаги для улучшения включают: определение заинтересованных сторон, которые могут получать пользу от информации о конфигурациях; обсуждение с ними их рабочих процессов и выяснение, какие данные им действительно нужны; наглядная демонстрация использования информации о конфигурациях для повышения эффективности работы; пересмотр политик управления конфигурациями с акцентом на результат; перепроектирование процессов; обеспечение соответствия CMDB своим функциям; разработка программ обучения и коммуникации, чтобы показать практическую пользу от использования CMDB; внедрение мониторинга и отчётности на основе реальных вариантов использования.

На успешность процесса релизов в продуктовых командах наиболее существенно влияют следующие факторы: степень автоматизации процессов сборки и развёртывания; качество и полнота тестового покрытия; архитектурная гибкость системы (способность изолировать изменения); эффективность процесса выделения и управления ИТ-ресурсами; размер изменений в каждом отдельном релизе (малые изменения безопаснее и проще тестировать); культура ответственности за качество каждым членом команды; наличие и качество системы мониторинга в production; зрелость процессов обратной связи и быстрого реагирования на проблемы; качество коммуникации внутри команды и между смежными подразделениями. Эти факторы в совокупности определяют, насколько быстро и надежно команда может выпускать изменения в эксплуатацию.

Искажение восприятия нормы проявляется через ряд характерных признаков: регулярные задержки в релизах программного обеспечения (раз в две-три недели вместо непрерывного развертывания), наличие множества ручных операций там, где должны быть автоматизированные процессы, сложные и неудобные рабочие процедуры (например, вход в корпоративные системы требует множества шагов и специальных настроек), привыкание к высокому проценту дефектов в продукте (от 50% до 70% бэклога), отсутствие реакции на запросы пользователей ИТ-услуг. В таких компаниях часто можно услышать фразы вроде «Мы так привыкли, оно работает, кто сказал, что нужно лучше?».

Затраты на ИТ-персонал составляют 40-60% операционных затрат, что делает их одной из самых значительных статей расходов. Учитывая, что операционные затраты в среднем составляют около 75% от общего бюджета ИТ, доля затрат на персонал в итоге достигает 30-45% всего ИТ-бюджета, что делает её критически важной для оптимизации.