Рекомендации по формулированию KPI в ITIL 4 представлены через факторы успеха практик (PSF). Для каждой практики определяются PSF, каждый из которых сопровождается подробным описанием и примерами метрик, которые можно использовать в качестве KPI. Например, для практики управления инцидентами PSF «раннее выявление инцидентов» имеет следующие примеры KPI: время между возникновением и обнаружением инцидента и доля инцидентов, выявленных с помощью мониторинга. Такая структура делает процесс формулирования KPI более простым и понятным, поскольку она предоставляет конкретные рекомендации и примеры измерений для каждого важного аспекта практики.

В корпоративной среде сложно реализовать модель возмещения стоимости ИТ-услуг из-за разделения функций заказчика и плательщика, а также из-за наличия нескольких заказчиков для одной услуги. Часто подразделения, которые реально пользуются услугами, не несут финансовой ответственности за них, так как бюджет утверждается центральными органами управления. Для реализации модели возмещения необходимо изменить систему отчетности и KPI руководителей бизнес-подразделений, чтобы они отвечали за прибыльность своего направления, включая ИТ-затраты. Это требует глубоких организационных изменений, а не только перераспределения затрат в бухгалтерских записях. Кроме того, сложность возникает при наличии нескольких заказчиков для одной услуги, когда необходимо четко разделить затраты и определить, какую часть стоимости должен возместить каждый заказчик.

Важно продолжать видеть общую картину при управлении проектом или командой, потому что менеджер в первую очередь отвечает за достижение конечной цели, а не за выполнение отдельных задач. Если руководитель погрузится в детали и оперативную работу, он перестанет замечать важные изменения в контексте проекта, упущенные приоритеты, накопление рисков. Когда менеджер сохраняет обзорную позицию, он может своевременно корректировать направление работы, перераспределять ресурсы, поддерживать баланс между различными аспектами проекта (бюджет, сроки, качество). Это позволяет предотвратить ситуацию, когда команда много работает, но не в том направлении, которое приведёт к успеху всего проекта.

Проблема разделения заказчика и плательщика в ИТ-отношениях решается через организационное изменение и аллокацию стоимости ИТ-услуг. Простое распределение стоимости ИТ-услуг недостаточно. Необходимо, чтобы руководители бизнес-подразделений отвечали не только за оборот, но и за прибыльность своего направления, при этом затраты на ИТ должны учитываться в расходной части их подразделений. Это означает трансформацию бюджета ИТ, который должен состоять из затратных частей бизнес-подразделений, напрямую связанных с потреблением и развитием ИТ-услуг. Такой подход описан в ITIL, но требует существенных организационных изменений и не всегда широко распространен на практике, несмотря на своё теоретическое описание.

Базовая 'начинка' моделей изменений включает восемь ключевых элементов: ограничения на возможных инициаторов изменений, требования к информации на входе, правила оценки рисков (вероятность, влияние, итоговый рейтинг), правила авторизации с учётом рисков, требования к планированию, правила реализации, критерии и порядок проведения оценки после внедрения (включая отсрочку, состав участников, критерии успешности), а также процедуру формального закрытия изменений с указанием, кто, когда и как фиксирует закрытие. Эти элементы помогают структурировать обработку каждого типа изменений.

Вывод заключается в том, что компании по-разному распределяют ресурсы на управление ИТ в зависимости от их текущей стратегии. Тогда как в периоды кризиса и выживания уделяется больше внимания управлению и контролю ИТ (4-8% бюджета), в периоды роста и экспансии акцент смещается на операционные расходы и внедрение новых решений, а доля бюджета на управление ИТ снижается (1-2%). Однако для долгосрочной эффективности важно не просто реагировать на кризисы усилением контроля, а системно развивать управленческие механизмы в периоды стабильности, чтобы иметь возможность пожинать плоды этих усилий в трудные времена.

Прозрачность считается более эффективным инструментом, чем административное управление, потому что она создает естественную мотивацию к улучшению через открытость информации, а не через навязывание решений сверху. Когда люди видят реальные данные о работе своей команды и других команд, это создает внутреннее стремление к улучшению, а не формальное выполнение указаний руководства. Административные команды вроде 'срочно всем уменьшить time to market' без контекста и данных обычно дают краткосрочный эффект и могут вызывать сопротивление или непонимание. В то время как прозрачность позволяет каждому участнику процесса видеть свой прогресс, понимать, где и как можно улучшить работу, а также видеть успехи коллег, что создает здоровую конкуренцию и культуру постоянных улучшений на основе фактов, а не указаний.

PIR влияет на будущие процессы, предоставляя данные для корректировки методологий, улучшения оценки рисков и оптимизации ресурсного планирования. Результаты обзора помогают выявить типичные проблемы, что позволяет формировать более реалистичные планы и прогнозы. Кроме того, систематическое проведение PIR способствует выработке культуры непрерывного улучшения и повышает доверие заинтересованных сторон к процессам управления изменениями.

ITIL 4 представляет собой серьезный эволюционный шаг по сравнению с предыдущими версиями. Вместо линейного жизненного цикла услуги ITIL 4 предлагает операционную модель в виде цепочки создания ценности, что отражает более динамичный и гибкий подход к управлению услугами. Основной сдвиг происходит от простого предоставления услуг к совместному созданию ценности между поставщиком и потребителем. ITIL 4 интегрирует современные методологии, такие как Agile, Lean и DevOps, что позволяет адаптировать практики к быстро меняющимся бизнес-потребностям. Появление концепции практик вместо процессов и функций дает больше гибкости в организации работы. Акцент смещается от выполнения процессов к достижению конкретных результатов и созданию ценности. Также значительно усилено внимание к человеческому фактору, коммуникациям и пониманию ожиданий пользователей через такие концепции как "Сервисная эмпатия".

Первая линия поддержки способна 'вытягивать' качество ИТ-услуг при слабом процессе управления инцидентами благодаря нескольким ключевым факторам: высокой степени вовлеченности сотрудников в решение каждой заявки до конца; активному мониторингу статуса эскалированных инцидентов и своевременному напоминанию ответственным; непосредственному взаимодействию с конечными пользователями для поддержания их информированности и удовлетворенности; способности компенсировать задержки за счет дополнительных коммуникаций и создания впечатления активной работы над проблемой. Также важна выделенность сотрудников первой линии исключительно на поддержку пользователей без отвлечения на другие задачи, что позволяет им уделять достаточно внимания каждому инциденту.