Основная цель процесса управления инцидентами - минимизация негативного влияния инцидентов на бизнес путем их скорейшего устранения. Это подразумевает не просто быстрое решение проблем, но достижение максимально возможной скорости их устранения для обеспечения непрерывности бизнес-процессов и поддержания уровня сервиса.

Методика «Пять «Почему?» («5-why») заключается в последовательном задавании вопроса «Почему?» для выявления причин явления (проблемы). Начиная с исходного события, на каждом шаге фиксируется ответ, и к этому ответу снова применяется вопрос «Почему?». Данный подход позволяет, как утверждается в ITIL SO (4.4.4.3), на пятой итерации добираться до корневой причины проблемы. Однако процесс может включать ветвление ответов на каждом этапе, поскольку на вопрос «Почему?» часто существует несколько возможных ответов, что усложняет однозначное определение корневой причины.

Корпоративные ценности напрямую влияют на качество клиентского опыта, поскольку формируют основу, на которой строится взаимодействие компании с заказчиками. Когда сотрудники придерживаются общих ценностей, их действия становятся согласованными и направленными, что создает позитивный и бесшовный клиентский путь. Например, ценность 'важен каждый клиент' проявляется в четком согласовании встреч, вовремя предоставленных документах и профессиональном подходе. Если же цепочка создания ценности рвется на уровне сотрудников, которые игнорируют корпоративные ценности или не имеют о них четкого представления, это приводит к разочарованию клиентов, задержкам, ошибкам и потере доверия.

Сложность сопоставления связана с тремя основными аспектами. Во-первых, бухгалтерские и управленческие системы часто не содержат уникальных признаков для выделения ИТ-активов из общей массы, что затрудняет их идентификацию. Во-вторых, даже при условном выделении ИТ-активов возникает проблема с детализацией учета: бизнесу зачастую достаточно учета по партиям, тогда как ИТ-службы требуют отслеживания отдельных экземпляров компонентов (например, раздельный учет системного блока, монитора и аксессуаров в составе рабочей станции). В-третьих, возникают коллизии, когда комплексный актив включает как ИТ-, так и не-ИТ-компоненты, что требует пересмотра правил учета корпоративных активов, на что бизнес может не пойти.

Нисходящая ветка V-модели представляет процесс декомпозиции бизнес-требований на технические спецификации — от определения бизнес-процессов в желаемых условиях ('to-be') к проектированию конкретных компонентов инфраструктуры. Восходящая ветка модели демонстрирует обратный процесс интеграции и проверки, где происходит тестирование технических компонентов и постепенное подтверждение соответствия системы исходным бизнес-требованиям. Каждый уровень нисходящей ветки имеет соответствующий уровень проверки на восходящей ветке, что обеспечивает полное покрытие требований проверками на всех уровнях

Для определения данных, подлежащих переносу в CMDB, используются следующие критерии: 1) Удобство использования - данные должны быть доступны в интерфейсе CMDB без перехода в другие системы; 2) Необходимость поиска - если требуется выполнять поиск или группировку конфигурационных элементов (КЕ) по определенному атрибуту, этот атрибут должен находиться в самой CMDB; 3) Потребность в отчетности - если для формирования отчетов по КЕ требуются атрибуты из внешних систем, необходимо либо перенести эти атрибуты в CMDB, либо создать консолидированный источник данных для отчетов.

Этот штамп утверждает, что управление невозможно без измерений. Однако это преувеличение, так как многие простые системы (например, велосипед) можно управлять интуитивно, без измерений. Сложные системы, такие как самолет, космический корабль или завод, требуют измерений для эффективного управления. В случае с ИТ-службами управление часто осуществляется без полной системы измерений, что связано с их сложной структурой и неформализованными критериями оценки.

В статье подробно описан эксперимент Дэна Ариели, проведённый в 2005 году и опубликованный в 2008 году. Участникам предлагалось собирать роботов LEGO Bionicle за деньги, причём оплата за каждого следующего робота снижалась на $0,11 после первого, за который платили $2. Каждого участника относили к одной из двух групп: «Работа со смыслом» и «Сизифов труд». В первой группе участники ставили собранных роботов на стол перед собой, формируя отряд, а во второй группе ведущий сразу разбирал только что собранных роботов, объясняя это нехваткой материалов. В результате участники первой группы в среднем собрали 10,6 роботов, а второй — только 7,2. Когда оплата опускалась ниже доллара, 65% участников первой группы продолжали работу, тогда как во второй группе продолжали только 20%. Этот эксперимент показывает, что осознание значения своей работы значительно повышает мотивацию и трудовую отдачу.

В успешной компании стабильность и инновации взаимосвязаны и дополняют друг друга. Стабильность обеспечивает надежное функционирование текущих операций, что создает основу для экспериментов и внедрения инноваций. Инновации, в свою очередь, обеспечивают долгосрочную устойчивость компании, позволяя ей адаптироваться к изменениям и оставаться конкурентоспособной. Без стабильности инновации могут привести к хаосу, а без инноваций стабильность может превратиться в застой.

Навык концентрации можно развить, последовательно работая над несколькими аспектами: ограничивая оперативные контакты через мессенджеры и телефон, выделяя отдельное время для крупных и мелких задач, создавая личное пространство, свободное от внешних раздражителей, используя однозначные переключения между делами и практикуя завершение внутренних диалогов, которые мешают сосредоточению. Этот процесс требует времени и дисциплины, подобно накачиванию мышц или освоению нового вида деятельности.