Для расчета общего интегрального показателя при большом числе KPI рекомендуется применять многоступенчатый подход. Сначала разбивают все KPI на логические группы, для каждой из которых рассчитывают отдельный интегральный показатель (используя подходящий метод агрегирования). Затем полученные групповые показатели объединяют для формирования общего интегрального показателя. Например, при оценке качества множества услуг можно создать три группы: mission-critical, business-critical и обычные услуги. Для каждой категории рассчитывают свой интегральный показатель, после чего общий результат получают через среднее арифметическое или геометрическое (с возможным применением весовых коэффициентов, отражающих важность каждой группы).

Среднее геометрическое — это метод агрегирования, который вычисляет корень n-ой степени из произведения n показателей. Этот метод особенно полезен, когда необходимо учитывать, что снижение любого показателя негативно влияет на общий результат, так как он более чувствителен к низким значениям. Например, в системах, где критически важно поддерживать высокий уровень по всем показателям (mission-critical услуги), среднее геометрическое может быть предпочтительнее среднего арифметического, так как оно не позволяет компенсировать низкое значение одного показателя высоким значением другого. Таким образом, этот метод подходит для оценки систем, где все составляющие равнозначно важны и не допускают существенных отклонений.

Среднее арифметическое вычисляется как сумма значений, деленная на их количество, и допускает компенсацию низких показателей высокими. Среднее геометрическое — это корень n-ой степени из произведения n показателей, и оно более чувствительно к низким значениям. При использовании среднего геометрического даже небольшое снижение одного показателя приводит к заметному снижению общего результата, что делает его подходящим для систем, где все метрики критически важны (например, mission-critical услуги). Среднее арифметическое же подходит для ситуаций, где допустима частичная компенсация недостатков по некоторым показателям достижениями в других областях (например, business-critical услуги).

Современные компании формулируют свою ориентацию на клиента более профессиональным и структурированным языком. Например, одна компания указывает в своём описании: «Основное направление деятельности компании Х – наиболее качественное удовлетворение покупательского спроса». Это подчеркивает стремление к высокому качеству обслуживания, сохраняя суть клиентоориентированности, которая существовала и в девяностые, но в новой форме.

Принцип "клиент всегда прав" не работает в условиях слабой конкуренции, так как компании не зависят от лояльности клиентов из-за отсутствия альтернатив. Когда спрос превышает предложение, бизнес может позволить себе игнорировать требования клиентов — те всё равно вернутся, потому что некуда пойти. Например, в тексте отмечается, что компании не волнует, вернется ли клиент, потому что рынок не создает условий, где клиентский опыт влияет на выживание бизнеса. Это приводит к ситуации, когда даже негативный опыт не отпугивает клиентов, и компании не мотивированы следовать философии клиентоориентированности.

Компании, которые умело работают с нештатными ситуациями, проявляют вежливость, открытость, готовность выслушать и понять позицию клиента. Они учитывают особенности его ситуации, например, срочность выполнения задачи, и стремятся предложить решения, соответствующие его потребностям. Такие компании не акцентируют внимание на возникшей проблеме как на ошибке клиента, а фокусируются на её решении, сохраняя позитивный настрой. Эти качества помогают клиенту ощутить себя важной частью процесса обслуживания и значительно увеличивают шансы на дальнейшее сотрудничество.

На семинаре присутствовало около 70 участников. Аудитория имела неоднородную структуру: примерно треть составляли заказчики, остальные — коллеги-консультанты и интеграторы. При этом была отмечена значительная разница в уровне подготовки участников, что выразилось в диапазоне задаваемых вопросов — от стратегических вопросов управления сложными изменениями до базовых запросов о выборе инструментов автоматизации.

Выбор типа командной структуры определяется двумя ключевыми факторами: структурой задачи, стоящей перед командой, и окружающей средой, в которой команда работает. Если задача четко определена, состоит из независимых частей и не требует нестандартных решений, то предпочтительнее команда, построенная на деловых отношениях. Такие задачи могут быть например, рутинным техническим обновлениям, где важно соблюсти сроки и качество. Если же задача требует инноваций, творческого подхода или решения проблем с высокой неопределенностью, то эффективнее будет команда с сильными социальными связями. Важно также учитывать внешнюю среду: в агрессивной или токсичной среде более стабильны команды на деловой основе, тогда как в стабильной и дружественной среде могут эффективно работать команды-«семьи».

Игнорирование вариативности приводит к неэффективному распределению ресурсов, снижению качества результатов и постоянным срывам планов. Организации, настаивающие на жестких дедлайнах в условиях неопределенности, часто сталкиваются с перегрузкой сотрудников, накоплением технического долга и недовольством заказчиков. В долгосрочной перспективе это может привести к потере конкурентоспособности.

Для эффективного поиска корневой причины необходимы три ключевых навыка. Во-первых, умение задавать правильные вопросы, что предполагает способность ставить задачи, а не только решать их. Во-вторых, готовность задавать сложные вопросы, включая психологическую устойчивость к болезненным или неудобным ответам. В-третьих, умение объективно анализировать ответы без игнорирования «неудобных» вариантов. Все три компонента взаимосвязаны и равнозначны по важности, так как недостаток любого из них может привести к поверхностному анализу или упущению ключевых факторов.