Великобритания изменяет подход к мониторингу пунктуальности железнодорожных поездов в целях повышения качества обслуживания пассажиров и усиления конкуренции с авиасообщением, где допустимое опоздание составляет 15 минут. Ужесточение стандартов пунктуальности на всех промежуточных станциях, а не только на конечной, призвано повысить точность расписания для станций с высоким транзитным потоком, улучшить эффективность использования железнодорожной сети и повысить конкурентоспособность железнодорожного транспорта по сравнению с авиасообщением.

Субъективность удовлетворённости не отменяет её важности в бизнес-процессах несмотря на критику. Хотя удовлетворённость действительно является субъективной оценкой она отражает реальное восприятие клиентов или сотрудников что критически важно для понимания их поведенческих паттернов. Эффективное управление бизнесом требует учёта этих субъективных оценок потому что именно они определяют лояльность и поведение клиентов. Измеряя удовлетворённость компании получают возможность прогнозировать и корректировать стратегию взаимодействия с клиентами.

В CleverENGINE 3.1 внедрена функциональность заместителей, которые могут временно или постоянно участвовать в согласованиях вместе со своим руководителем, а также замещать старших функциональных групп. При этом определение заместителей и изменение режима своего отсутствия легко делегируются самим сотрудникам, что повышает гибкость и автономность управления процессами согласования.

Геометрическое среднее более строго учитывает дисбаланс: если одна метрика близка к нулю, итоговый KPI также стремится к нулю, что отражает реальную неэффективность работы. Арифметическое среднее позволяет компенсировать провал по одной метрике успехом по другой, создавая ложное впечатление умеренной эффективности. Например, при K1=90% и K2=10% геометрическое среднее дает 30%, тогда как арифметическое — 50%. Первый вариант лучше стимулирует достижение баланса между скоростью и качеством решения.

Внедрение модели SIAM (Service Integration and Management) дает организации несколько существенных преимуществ. Прежде всего, это позволяет эффективно управлять сложной экосистемой из нескольких внешних и внутренних поставщиков услуг. Модель устанавливает четкие роли и процессы для сервис-интегратора, который обеспечивает координацию всех поставщиков, минимизируя риски дублирования функций или пробелов в предоставлении услуг. Это приводит к повышению качества конечных услуг для бизнеса, снижению накладных расходов на управление множеством подрядчиков и улучшению управляемости сложных ИТ-ландшафтов. SIAM также способствует более прозрачному распределению ответственности и упрощает мониторинг выполнения обязательств поставщиками.

Для успешного внедрения ITSM ключевым сотрудникам необходим достаточный уровень знаний и навыков в области ИТ-управления и смежных областях. Это включает понимание целей процессов, методов их проектирования и измерения эффективности, а также навыков работы по новым регламентам. Важно, что развитие этих навыков достигается не только через формальное обучение проектной команды на курсах, но и через активное вовлечение ключевых сотрудников, особенно менеджеров, в все этапы проекта. Только через практический опыт участия в проектировании, тестировании и запуске процессов у сотрудников формируются необходимые навыки для последующей эксплуатации системы управления. Без такой вовлеченности сотрудники не смогут эффективно работать по новым правилам и адаптировать их к специфике бизнеса.

Аспект 'Поставщики и партнеры' отражает важность отношений между организацией и внешними сторонами, участвующими в проектировании, разработке, развертывании и совершенствовании услуг. Он включает различные уровни сотрудничества - от официальных контрактов с четким разделением обязанностей до гибких партнерских отношений с общими целями и рисками. Стратегия взаимодействия с поставщиками должна основываться на целях организации, ее культуре и бизнес-среде, учитывая факторы: стратегическую направленность, корпоративную культуру, нехватку ресурсов, экономическую целесообразность, профессиональную компетентность, внешние ограничения и спрос. В современных условиях все чаще предлагаются технические ресурсы и возможности 'в качестве услуги', что становится важной тенденцией. Каждая организация и услуга в той или иной степени зависит от услуг, предоставляемых другими организациями в рамках расширенной экосистемы.

Эффективность тренингов по улучшению взаимодействия с клиентами оценивается через несколько критериев. Во-первых, наблюдение за изменениями в поведении сотрудников во время практических заданий — увеличение количества уточняющих вопросов и качество формулировок. Во-вторых, сбор обратной связи от клиентов после внедрения навыков в реальную работу. В-третьих, анализ количества переделок задач и ошибок, связанных с непониманием требований. Также эффективными показателями являются улучшение показателей удовлетворённости клиентов и сокращение сроков согласования требований. Регулярный мониторинг этих параметров позволяет оценить, насколько успешно теория превращается в практику.

Для перехода к сервисной экономике ИТ-руководителю необходимы навыки в нескольких областях. Прежде всего, это знание методов управленческого учета и калькуляции затрат, включая методы распределения косвенных издержек и формирования плановой стоимости услуг. Также требуется умение анализировать бизнес-процессы и понимать их зависимость от ИТ-услуг, чтобы корректно определять их ценность для бизнеса. Навыки коммуникации с бизнес-подразделениями на экономическом языке становятся критически важными – руководитель должен уметь аргументированно обосновывать стоимость услуг и предлагать варианты оптимизации. Не менее важны навыки работы с финансовыми моделями и прогнозированием, а также умение использовать специализированные инструменты для расчета стоимости услуг. Дополнительно требуется способность менеджмента изменений для внедрения новых процессов и культуры ценообразования в ИТ-организации.

Чтобы определить, является ли предложение услугой в контексте ITIL4, следует задать следующие вопросы: 1) Какие риски и затраты клиент перекладывает на поставщика при использовании этого предложения? 2) Что является конечной ценностью для клиента, и как предложение помогает ее достичь? 3) Какие ресурсы включает в себя предложение, и как они доступны клиенту? 4) Какие сервисные операции выполняет поставщик для поддержания работы предложения? 5) Если бы клиент сам решал эти задачи, какие усилия и риски на него бы легли? Если при ответе на эти вопросы становится ясно, что клиент перекладывает на поставщика значимые риски и затраты, то предложение соответствует определению услуги в ITIL4. Например, простая продажа шоколадки не является услугой, так как клиент не перекладывает никаких рисков, но при регулярной доставке клиент перекладывает на поставщика ответственность за своевременность и качество поставок.