Модель системного подхода помогает в анализе текущей ситуации в ITSM, обеспечивая полноту анализа за счет использования набора элементов и связей. Она позволяет не упустить важные факторы, структурировать наблюдения, привязывая их к конкретным элементам, и анализировать взаимное влияние, двигаясь по связям от элемента к элементу. Эта модель особенно эффективна при анализе конкретных проблем (например, роста количества инцидентов или низкой удовлетворенности пользователей), так как помогает выявить корневые причины проблем во взаимосвязи всех компонентов системы, а не рассматривать их изолированно.

Управление проблемами важно для организации потому что позволяет выявлять и устранять корневые причины инцидентов, что предотвращает их повторение в будущем. Это ведет к повышению стабильности и качества ИТ-услуг, снижению количества повторяющихся инцидентов и, как следствие, к уменьшению затрат на их устранение. Эффективное управление проблемами способствует проактивному подходу к обслуживанию, позволяет выявлять тренды и закономерности, а также улучшает общую надежность системы.

Четыре основных типа реакции компаний: 1) Месячная премия фактически включена в зарплату, и можно только лишить ее, но не увеличить; 2) Корпоративная политика оплаты труда не позволяет легко встроить процессные метрики для поощрения, разовые премии требуют серьезного обоснования и выдаются за исключительные достижения, а не за стабильные результаты; 3) Отсутствует краткосрочное премирование, годовые премии зависят от общих успехов компании и слишком отдалены от текущих процессов; 4) Наличие системы месячного/квартального премирования, где руководитель может влиять на распределение премиального фонда и регулировать стимулирование сотрудников.

Принцип "Фокусируйтесь на ценности" (Focus on value) присутствует в обоих изданиях как ключевой. Однако в ITIL 4 расширено его содержание по сравнению с ITIL Practitioner Guidance 2016 года. В ITIL 4 четко указано, что понимание ценности включает в себя удовлетворение интересов как заказчиков (customer experience, CX), так и пользователей (user experience, UX). Это означает, что принцип "Проектируйте, ориентируясь на потребительский опыт использования" (Design for Experience), который существовал отдельно в ITIL Practitioner Guidance, фактически полностью интегрирован в более широкий принцип "Фокусируйтесь на ценности" в ITIL 4.

Недостатки названия «деловая игра» касаются восприятия как руководством, так и участниками. Для многих «игра» ассоциируется с несерьёзностью, что затрудняет одобрение мероприятий на уровне принятия решений в компании. Участники же могут ожидать чётко заданных правил как в настольных играх, тогда как в менеджменте ограничения и правила гораздо более гибкие и не всегда явно прописаны. Это приводит к смещению ответственности на внешние факторы, когда участники считают, что не справились с задачей из-за недостаточной информации, а не из-за собственных решений. Кроме того, широкая трактовка термина не позволяет различить форматы игр с разной направленностью и сложностью.

Личная позиция важна для сервис-менеджера, так как именно на такого человека заказчик может положиться. Это человек, которому доверяют, к которому обращаются не только по процедурным вопросам, но и за помощью в решении более серьезных задач. Искреннее желание помочь заказчику с сохранением собственного достоинства отличает качественного сервис-менеджера от формального исполнителя. Без личной позиции сервис-менеджер не сможет построить доверительные отношения с заказчиком и эффективно представлять его интересы внутри компании.

Внешняя среда существенно влияет на выбор типа команды. В дружественной, стабильной среде, где есть время на развитие отношений и минимизированы внешние угрозы, эффективнее работают команды-«семьи» с сильными социальными связями. Они способны давать высокую продуктивность в условиях, требующих творчества и нестандартных решений. В противоположность этому, в токсичной или агрессивной среде, где внешние угрозы и давление высоки, более стабильны команды, построенные на деловых отношениях. Они менее подвержены влиянию внешнего стресса, так как их эффективность не зависит от поддержания сложных межличностных связей, и могут продолжать работу даже в условиях повышенного давления, соблюдая четкие правила и фокусируясь на конечном результате.

Для автоматизации персональных назначений внутри группы применяются три основных алгоритма или их комбинации: циклический (round-robin), выравнивание нагрузки и профилирование нагрузки. Циклический алгоритм распределяет задачи по очереди между членами группы. Алгоритм выравнивания нагрузки распределяет задачи так, чтобы количество открытых задач на каждом сотруднике было одинаковым. Алгоритм профилирования нагрузки учитывает определенные весовые коэффициенты сотрудников, по которым распределяются задачи пропорционально, отражая уровень компетенции или целевой уровень загрузки.

Парадигма ITSM требует перестройки традиционной организационной структуры ИТ-отдела в сторону функционально-процессной. Вместо выделения отделов по технологическим направлениям (сети, серверы, ПО) формируются команды, ориентированные на предоставление конкретных услуг и выполнение определённых процессов. Появляются такие роли как менеджер по работе с клиентами, менеджер по предоставлению услуг, специалисты по управлению инцидентами, изменениями и проблемами. Такая структура делает ИТ-подразделение более клиентоориентированным и процессно-ориентированным, что улучшает взаимодействие с бизнесом и качество предоставляемых сервисов.

Типичные ошибки при внедрении SIP включают игнорирование реальных мнений и потребностей заказчика в пользу технических решений, отсутствие поддержки со стороны руководства, неспособность пройти полный цикл улучшения (от выявления потребности до контроля реализации изменений), делегирование доклада по SIP другим сотрудникам вместо личного участия ответственного лица, отсутствие регулярного контроля выполнения задач и нефиксирование четких решений, ответственных и сроков по задачам. Также распространенная ошибка - фокусировка только на технических улучшениях без учета того, как эти улучшения воспринимаются заказчиком.