В формуле First Time Resolution (FTR) при расчёте в разрезе рабочих групп используются два основных операнда: Nj и Sj. Sj представляет собой количество объектов, возвращённых на доработку в j-тую группу. Nj — это количество обращений, полностью обработанных j-той группой, включая как закрытые без рекламаций обращения (Cj), так и возвраты на доработку (Sj). Таким образом, Nj = Cj + Sj, где Cj — количество обращений, закрытых без рекламаций. Расчёт выполняется за период, когда завершена проверка решения, а не само решение задачи.

Для адаптации модели AARM к внутренним inhouse продуктам необходимо внести следующие корректировки: Acquisition (привлечение) - измерять не количество новых пользователей, а успешность продвижения продукта внутри организации, степень вовлечения ключевых стейкхолдеров и одобрение руководства; Activation (активация) - фокусироваться на скорости и простоте внедрения продукта в рабочие процессы, времени до первой полезной реализации; Retention (удержание) - оценивать стабильность использования продукта во времени, уровень удовлетворенности внутренних клиентов, продолжительность контрактов или обязательств по использованию; Monetization (монетизация) - заменить на измерение улучшения бизнес-процессов, снижения затрат или повышения эффективности. Важно создать отдельные метрики для различных ролей (владельцы процессов, конечные пользователи, руководство) и учитывать, что спонсоры и пользователи могут иметь разные интересы. Также необходимо уделять особое внимание метрике TTV (Time-To-Value), так как для внутренних продуктов быстрое достижение ценности критично для дальнейшего поддержки и развития решения.

Использование PDCA-цикла по сравнению с одноразовыми улучшениями дает следующие преимущества: 1) Системный подход к улучшениям, где каждый шаг проверяется и анализируется перед принятием окончательных решений; 2) Минимизация рисков за счет постепенного внедрения изменений и их тестирования на небольших участках процесса; 3) Непрерывное научение и накопление знаний благодаря итеративному характеру цикла; 4) Возможность объективной оценки результатов через измеримые метрики на этапе проверки; 5) Способность реагировать на непредвиденные последствия изменений, как в примере с отложением сложных инцидентов. Одноразовые улучшения же часто не имеют механизма обратной связи и могут привести к новым проблемам из-за недостаточного анализа.

Успешность сервисного подхода в ИТ можно измерить через удовлетворенность бизнеса, скорость решения бизнес-задач, качество взаимодействия между ИТ и бизнес-подразделениями, количество и качество получаемой обратной связи от бизнеса, успешное выполнение проектов и инициатив, которые напрямую влияют на бизнес-результаты. Также можно отслеживать, насколько ИТ понимает и предвосхищает потребности бизнеса, насколько оперативно реагирует на запросы, и какие реальные улучшения в бизнес-процессах произошли благодаря ИТ. Формальные показатели SLA не всегда отражают истинное качество сервиса.

Основные ошибки при применении COBIT 5 PAM заключаются в излишней формализации и концентрации на создании документов, а не на реальном управлении процессами. Многие стремятся просто «заполнить требуемые шаблоны», не задумываясь о смысле и практической пользе. Другая распространенная ошибка — ожидание быстрого результата без учета того, что построение стабильной управленческой надстройки требует времени и постепенных улучшений. Также часто недооценивается роль профессионального суждения оценщика, из-за чего попытки механического следования формальным требованиям приводят к искажению результатов оценки. Важно помнить, что модель предназначена для поддержки управления, а не для создания бумажной волокиты.

Розабет Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, определила три ключевых класса инструментов влияния: 1) Информация — данные, технические знания, экспертиза, знание политической ситуации; 2) Ресурсы — финансовые средства, материальные активы, человеческие ресурсы, время; 3) Поддержка — подтверждение, легитимность, одобрение, защита. Эффективное использование всех трех классов инструментов позволяет сформировать коалицию поддержки изменений и построить процесс внедрения так, чтобы сотрудники воспринимали изменения как свои собственные.

Не нужно ждать накопления годовой статистики по инцидентам для начала внедрения управления проблемами. Данный подход часто ошибочен - ценность этой статистики для выявления и решения проблем обычно преувеличена. Гораздо эффективнее закладывать основы процесса управления проблемами сразу при организации системы управления инцидентами. Проблемы, требующие решения, как правило, очевидны и без статистического анализа, особенно если обратить внимание на повторяющиеся инциденты. Раннее внедрение этого процесса позволяет быстрее сократить общее количество инцидентов, что напрямую повлияет на снижение среднего времени их решения и нагрузки на персонал, а также создаст основу для постепенного улучшения качества обслуживания.

Чтобы не усложнить процесс, следует начать с чёткого определения охвата системы: какие ресурсы и процессы будут под управлением доступа. Затем важно поэтапно внедрять базовые принципы — интеграция с кадровой системой, формирование простых бизнес-ролей, регулярные проверки. Например, сначала настроить автоматическую отмену прав при увольнении, затем ввести рольовой подход для ключевых систем. Избегать попыток охватить всё сразу и перегрузить систему сложными правилами, не подкреплёнными реальными бизнес-требованиями. Это снизит сопротивление пользователей и упростит дальнейшее развитие процесса.

Существует два варианта методики постановки целевого значения для предложенной метрики: а) зафиксировать его, исходя из соотношения длительности отчетного периода к среднему времени решения проблем; б) зафиксировать его на заданном уровне (например, 80-90%), выбрав отчетный период равным или немного большим среднего времени решения проблемы. Второй вариант считается более оптимальным, потому что он позволяет учесть специфику работы команды и реалистичные ожидания, при этом обеспечивая стимул для постоянного мониторинга и улучшения процесса. Выбор периода, сопоставимого со средним временем решения проблем, обеспечивает более точное отражение текущей эффективности работы с проблемами.

Менеджмент компании не смог правильно оценить масштаб проблемы, потому что негативные процессы проявлялись достаточно низкоуровнево и казались локальными, что не давало понимания об их системной синергии и мультипликативном воздействии. При этом приоритеты бизнес-руководства были направлены на развитие и расширение функционала, что в обычных условиях может быть правильной стратегией для роста компании на рынке. Однако эти решения не учитывали реальных возможностей имеющихся ресурсов в текущей архитектуре поддержки. Отсутствие системного видения и недооценка способности организационных структур справиться с возрастающей нагрузкой привело к тому, что решения были направлены на развитие, а не на решение текущих эксплуатационных трудностей, усугубив тем самым проблему.