ИТ-актив – это любой компонент, ресурс или способность, имеющая финансовую ценность и способная вносить вклад в предоставление ИТ-продукта или услуги. К ИТ-активам относятся не только физические объекты, такие как серверы, компьютеры и сетевые устройства, но и менее материальные элементы, включая виртуальные серверы, облачные ресурсы, программное обеспечение и лицензии на него, разработанный код, базы данных, информацию и знания.

Процесс управления релизами необходим для организации безопасного и контролируемого внедрения изменений в информационные системы. Он обеспечивает координацию разработки, тестирования и развертывания релизов, а также объединяет несколько изменений в единый цикл внедрения. В зависимости от организационной структуры, управление релизами может быть либо отдельным процессом (в подразделении разработки), либо частью общего процесса управления изменениями (в подразделении эксплуатации).

Назначение руководителя отдела сопровождения прикладных систем в качестве менеджера процесса управления инцидентами позволяет повысить эффективность обработки обращений, так как именно на его отдел приходится наибольший объем обращений, прямым образом влияющих на бизнес-операции. Это обеспечивает более глубокое понимание специфики проблемы и необходимых решений. Такой менеджер может обеспечить сквозное взаимодействие между всеми участниками процесса: разработчиками ПО, внешними поставщиками, отделом ИТ-инфраструктуры и первой линией поддержки. Это способствует более быстрому и качественному устранению критических инцидентов, снижению времени простоя и повышению общей удовлетворенности пользователей.

Соглашения с внешними ИТ-поставщиками должны включать следующие ключевые элементы для минимизации рисков: четкое определение показателей уровня услуг (SLA) с конкретными метриками и пороговыми значениями, условия и процедуры мониторинга выполнения SLA, штрафные санкции за невыполнение обязательств, условия и процедуры изменения объема услуг и их параметров, информацию о максимальных возможностях расширения услуг, данные о резервных вариантах и планах восстановления после сбоев, информацию о том, какие подрядчики или субпоставщики используются и как обеспечивается управление ими, условия завершения сотрудничества и перехода к другому поставщику. Также важно предусмотреть регулярные встречи для пересмотра и обновления соглашений с учетом изменяющихся бизнес-требований.

Основные причины, по которым не рекомендуется использовать автоматическую функциональную эскалацию: 1) Она возможна только в системах с фиксированными маршрутами эскалации, которые встречаются нечасто; 2) Специалист текущей линии (например, L2) может продолжать работать с заявкой после автоматической передачи на следующий уровень (L3), что приведет к параллельной работе двух разных уровней поддержки без взаимодействия; 3) Неясно, как информация о переводе заявки доходит до специалиста предыдущего уровня и как это влияет на его мотивацию решать проблемы без эскалации; 4) При массовых обращениях в случае major-инцидентов автоматическое перемещение заявок может нарушить стандартные процессы обработки, так как при закрытии такого инцидента заявки обычно разрешаются массово, но при этом они могут быть автоматически переданы выше по маршруту.

Вовлечение эксплуатирующих подразделений в определение требований и проектирование автоматизированных систем важно по следующим причинам: это позволяет учесть эксплуатационные требования при проектировании системы, что ведет к уменьшению количества сюрпризов и несоответствий при приёмке системы в эксплуатацию. Такой подход помогает избежать ситуаций, когда разработанная система на практике не удовлетворяет потребностям эксплуатации или требует существенной доработки после внедрения. В результате повышается качество конечного продукта, сокращаются риски и затраты на исправление недостатков на поздних стадиях проекта, а также ускоряется процесс адаптации системы к реальным условиям эксплуатации.

Управление командой должно фокусироваться на процессе работы, а не на контроле людей. Согласно принципу Agile-манифеста, над проектом должны работать мотивированные профессионалы, которым нужно создать условия, обеспечить поддержку и полностью доверять. Это означает, что менеджер должен сосредоточиться на создании прозрачных процессов, удалении препятствий и предоставлении необходимых ресурсов, а не на детальном контроле деятельности каждого члена команды. Профессионалы знают, как выполнять свою работу, и могут самоорганизоваться вокруг поставленных целей. Уважение к профессионализму проявляется в доверии, предоставлении свободы в выборе методов работы и фокусе на результатах, а не на процессе выполнения задач.

При использовании альтернативных механизмов обработки инцидентов, требующих доработки ПО, обязательно должны соблюдаться три условия: 1) оказание помощи пользователю здесь и сейчас, даже если полное решение требует доработки; 2) систематическое информирование пользователя о ходе выполнения доработки; 3) наличие дополнительных контролей за использованием таких механизмов для предотвращения злоупотреблений со стороны групп поддержки, стремящихся избежать штрафов за просрочку. Эти меры обеспечивают баланс между оперативной поддержкой пользователей и соблюдением SLA требований.

Существует два основных подхода к определению соотношения этих процессов. 1) Модель №1: CSI рассматривается как общий подход к совершенствованию, который встраивается во все области деятельности, в том числе в процесс управления проблемами. В этом случае CSI является мета-практикой или инструментом, который используется на всех этапах жизненного цикла услуги и опоясывает стратегию, проектирование, преобразование и эксплуатацию. Процесс управления проблемами, в свою очередь, использует подходы CSI для решения конкретных проблем. 2) Модель №2: Граница между CSI и PRB проходит не между различными видами деятельности, а между различными уровнями организации. В этом случае CSI представляет собой общекорпоративную практику, которая охватывает всю организацию (например, весь ИТ-департамент), в то время как процесс управления проблемами фокусируется на решении конкретных технических ошибок. При этом в большинстве организаций эти практики появляются не одновременно и имеют разный охват, что делает вопрос границы между ними актуальным только после установления жизнеспособности обеих практик. Если рассматривать CSI как мета-практику, обеспечивающую единые подходы к управлению качеством (аналогично практике риск-анализа), то эти процессы находятся в разных плоскостях, но взаимодействуют друг с другом.

Наличие буквы A (Accountable) в RACI-матрице означает, что человек является ответственным за конечный результат работы, что подразумевает наличие не только полномочий, но и реальных механизмов контроля. Без таких механизмов ответственность становится формальной, так как невозможно гарантировать качество и своевременность выполнения задачи. Поэтому при обнаружении символа A важно сразу определить, какими конкретными инструментами и ресурсами будет обеспечиваться контроль. Это может быть отдельная система отчетности, регулярные встречи, специальные программные инструменты мониторинга или другие методы. Если консультанты при составлении матрицы не предусмотрели эти механизмы, у руководителя есть возможность потребовать их предоставления до окончательного утверждения матрицы.