Самым критичным уровнем влияния при оценке инцидентов считается ситуация, когда ИТ-услуга полностью недоступна для всего отдела или компании в целом. Такой уровень влияния обычно присваивается инцидентам, приводящим к полной остановке ключевых бизнес-процессов организации. Такие инциденты требуют немедленного решения и обычно имеют минимальные нормативные сроки устранения согласно SLA. Данный уровень влияния находится в верхней части иерархии приоритетов и предполагает задействование максимального количества ресурсов для быстрого восстановления работоспособности системы.

В ITIL проблема определяется как корневая причина одного или нескольких инцидентов, но не обязательно множественных. Даже единичный инцидент с высоким бизнес-воздействием (например, остановка платежной системы на час) требует анализа проблемы, так как его повторение недопустимо. Кроме того, управление проблемами включает работу с потенциальными рисками, выявленными без привязки к реальным инцидентам, например, через анализ тенденций в ИТ-инфраструктуре.

В контексте противопоставления оперативных вопросов и развития под 'развитием' понимаются долгосрочные задачи, направленные на рост как личный, так и компании в целом. Это не те задачи, которые приносят немедленное удовлетворение или решают текущие проблемы, но которые необходимы для будущего успеха. К таким задачам можно отнести: - Стратегическое планирование - Обучение новым навыкам и технологиям - Создание новых бизнес-моделей и процессов - Развитие команды и культуры компании - Инвестиции в перспективные, но пока нерентабельные направления Автор отмечает, что на такие задачи время обычно выделяется по остаточному принципу, то есть почти не выделяется, что создаёт проблему для долгосрочного развития.

Поток ценности должен включать в себя как процессы 'изменения бизнеса' (change the business), так и процессы его 'функционирования' (run the business). Если в поток включать только процессы изменения, то существует риск потерять ту самую ценность, которую так тщательно создавали, так как без поддержки текущих операций невозможно обеспечить стабильную подачу ценности клиентам. Баланс между развитием и поддержкой критически важен для долгосрочного успеха бизнеса.

Доступность и мощность ИТ-систем находятся в противоречивом отношении. Обеспечение высокой доступности часто требует создания резервных компонентов и дублирования систем, что приводит к простаиванию резервного оборудования, снижая общую мощность. С другой стороны, стремление к максимальной производительности (мощности) приводит к использованию более сложных и современных компонентов, что увеличивает риск возникновения сбоев и тем самым уменьшает доступность. Поэтому совмещение процессов управления доступностью и мощностью в одном процессе может создавать внутренние противоречия при принятии управленческих решений.

С точки зрения ИТ, высокий средний чек приводит к меньшему количеству сделок для достижения того же объема продаж, что снижает нагрузку на информационные системы. Меньшее количество транзакций означает меньше операций в базах данных, снижение требований к производительности серверов и уменьшение объема работы для технической поддержки. Это увеличивает общую эффективность системы, так как фиксированные ИТ-издержки распределяются на меньшее количество операций, что делает каждый процесс более экономически выгодным и снижает риск перегрузки ИТ-инфраструктуры.

Через деловые игры можно решать ключевые стратегические задачи, такие как трансформация бизнеса, разработка новых услуг для клиентов, выход на новые рынки. Это особенно актуально для компаний, чьи бизнес-процессы сильно зависят от информационных технологий. Игры помогают выстроить гибкое ИТ-подразделение, способное поддерживать бизнес-инициативы, и обучить участников важным навыкам взаимодействия и управления.

Для стимулирования проактивного участия сотрудников в изменениях важно использовать комбинацию инструментов влияния: делиться релевантной информацией, выделять необходимые ресурсы и обеспечивать поддержку со стороны руководства. Идеальный результат — когда ключевые сотрудники не просто принимают изменения, но сами предлагают их внедрить, воспринимая идею как свою собственную. Для этого необходимо постепенно внедрять практики, схожие с текущими, давать возможность протестировать новое через пилотные проекты и связывать изменения с общим направлением развития организации.

Более детализированный SLA повышает удовлетворенность клиентов, так как четко определяет, чего они могут ожидать от услуги и какие действия будут предприняты в случае неполадок. Это снижает вероятность недоразумений и создает доверительные отношения между поставщиком и потребителем. Недостаточная детализация, напротив, может привести к разочарованию и конфликтам, если клиент считает, что услуга не предоставлена в полном объеме

Основная цель управления инцидентами в ITIL — максимально быстро восстановить нормальное функционирование ИТ-услуги после возникновения инцидента. Это помогает минимизировать негативное влияние на пользователей и бизнес-процессы. Например, когда пользователь не может распечатать документы, задача службы поддержки — оперативно устранить текущую проблему, используя даже временные решения, чтобы вернуть услугу в рабочее состояние.