Концепция ценности услуг в ITIL основывается на двух факторах: функциональности (utility) и гарантии (warranty). Предложенный подход к анализу процессов в ИТ-менеджменте полностью соответствует этой концепции. Результативность процессов является аналогом функциональности — она показывает, насколько процессы полезны и удовлетворяют требованиям бизнеса. Зрелость процессов выступает аналогом гарантии — она отражает уверенность в том, что процессы будут стабильно обеспечивать эту полезность в любых условиях. Таким образом, объединение результативности и зрелости на радарной диаграмме позволяет анализировать ценность процессов так же, как ITIL анализирует ценность услуг.

Для определения достаточного уровня полномочий владельца конкретного процесса нужно провести анализ каждой обязанности владельца процесса и оценить степень критичности выполнения этой обязанности для успешного функционирования процесса в конкретной организации. Можно использовать десятибалльную шкалу, где 10 соответствует самой критичной обязанности, без выполнения которой процесс не сможет работать. По результатам оценки выделяют обязанности с высоким баллом (8-10), которые определят минимально необходимый уровень полномочий. Например, если обеспечению ресурсов процесса присвоено 9 баллов, значит владелец должен иметь возможность влиять на все подразделения, участвующие в процессе. Если организации только начинает внедрять процессный подход, высокие оценки получат больше обязанностей, что потребует более высокого уровня полномочий владельца. В зрелых процессных организациях достаточно будет сконцентрироваться на нескольких ключевых обязанностях.

SIP эффективно стимулирует развитие процесса управления проблемами и управлением конфигурациями, так как выявление и решение проблем напрямую влияет на качество услуг и удовлетворенность клиентов. Программа совершенствования услуг задает рамки и приоритеты для работы над проблемами, обеспечивая их оценку по влиянию на конечных потребителей. Аналогично, управление конфигурациями становится более целенаправленным, когда его развитие определяется программой совершенствования услуг, стремящейся к улучшению конкретных аспектов предоставления сервисов через улучшение управления конфигурационными элементами.

Показатель CPI (Cost Performance Index) из методики EVM имеет несколько преимуществ по сравнению с показателем SPI. CPI эффективно оценивает соответствие проекта бюджету на всех этапах, включая завершённые проекты, поскольку он рассчитывается как отношение запланированной стоимости выполненных работ к фактическим затратам. В отличие от SPI, CPI не искажается к концу проекта и продолжает отражать финансовые отклонения, позволяя менеджерам объективно оценивать эффективность использования бюджета как в процессе выполнения, так и после завершения проекта.

В контексте зрелости процессов «гарантия» подразумевает уверенность в том, что процесс будет стабильно обеспечивать свою пользу даже при изменяющихся условиях. Это включает предсказуемость результатов, надежность выполнения процесса, устойчивость к внешним воздействиям и способность к масштабированию. Высокая зрелость процессов указывает на то, что он хорошо документирован, имеет чёткие процедуры и управление, что снижает риски и повышает его надёжность. Таким образом, гарантия в данном контексте — это аналог понятия warranty в ITIL, применительно к процессам управления.

В управленческих процессах вместо SLM могут использоваться другие подходы, например, управление корпоративными стандартами. Такая замена может быть возможной, если организации не свойственен сервисный диалог с внутренним ИТ-подразделением. При этом основные операционные процессы, такие как ITIL, могут продолжать функционировать и оставаться полезными, независимо от изменений в управленческом блоке.

Управление активами ПО охватывает более широкий спектр деятельности, чем управление лицензиями. Управление лицензиями является составной частью SAM и фокусируется на контроле и управлении лицензионными соглашениями. Управление активами ПО выходит за рамки просто лицензионного контроля и включает финансовые аспекты, такие как снижение расходов, оптимизация бюджета, управление жизненным циклом программного обеспечения и измерение эффективности через KPI. Основное отличие — в ориентации на финансовые показатели и общее управление ценностью программного обеспечения как актива.

Основное преимущество комбинированной модели доступа заключается в балансе между гибкостью и управляемостью системы. Она позволяет использовать преимущества обеих моделей: простоту администрирования ролевой модели (RBAC) для статических атрибутов и гибкость атрибутной модели (ABAC) для динамических условий. Это особенно эффективно, так большинство важных атрибутов в реальных системах (должность, подразделение) остаются статическими, а количество динамических атрибутов (время, местоположение) обычно невелико. В результате получается значительно упрощенная система по сравнению с использованием чистых RBAC или ABAC для всех атрибутов.

Для определения потоков, запускаемых на различных этапах путешествия заказчика, необходимо провести детальный анализ взаимодействия между этапами путешествия и видами деятельности потоков создания ценности. Нужно выявить, на каких этапах происходит предъявление спроса со стороны потребителя (заказчика или пользователя) и какие потоки при этом активируются. Например, на этапе Offer, когда собираются требования к услуге, запускается поток Engage. На этапе Co-create, когда пользователь обращается за решением инцидентов, запускаются соответствующие потоки предоставления услуги. Для точного определения таких связей требуется пошагово пройти путешествие заказчика и сопоставить каждый этап с соответствующими потоками.

Дорожная карта продукта — это инструмент, который выполняет роль связующего звена между долгосрочным планированием бизнеса и составом работ в каждой конкретной итерации создания функциональности продукта. Она помогает не терять фокус на предназначении продукта для бизнеса и позволяет сосредоточиться на том, что действительно нужно бизнесу. Дорожная карта помогает приземлять верхнеуровневые стратегические цели на тактику развития продукта и состав работ в текущем периоде. Связность целей различных уровней планирования позволяет не отклоняться от выбранного направления и максимально поддерживать развитие бизнеса. В отличие от бэклога, дорожная карта работает с целевыми состояниями, а не с конкретными требованиями, что помогает удерживать нужный темп и направление развития продукта.