Важно согласовывать операционные стандарты по всему ИТ-департаменту, чтобы обеспечить единый подход к предоставлению базовых инфраструктурных услуг. Это создает прозрачность, упрощает управление взаимозависимостями между различными ИТ-системами и позволяет более точно прогнозировать и гарантировать выполнение SLA на бизнес-услуги.

Для интеграции метода 5-Why's в процессы управления проблемами ITIL следует закрепить его как стандартную операционную процедуру при расследовании критических инцидентов. Необходимо обучить сотрудников технике построения причинно-следственных цепочек, разработать шаблоны для фиксации результатов анализа и включить этап применения 5-Why's в регламент по разрешению повторяющихся проблем. Особенно эффективен метод при анализе проблем, требующих глубокого погружения, но не нуждающихся в сложных количественных методах.

Стандарт ISO20000:2011 в разделе 4.2 требует от поставщика услуг демонстрировать governance процессов, оперируемых другими сторонами путем: демонстрации ответственности за процессы и полномочий требовать соблюдения процессов; контроля определения процессов и интерфейсов с другими процессами; определения эффективности процессов и соответствия требованиям процессов. Это позволяет поставщику управлять результатами подрядчиков без прямого управления их ресурсами.

Иерархические структуры управления особенно проблематичны для ИТ-подразделений в современных условиях, так как они требуют большого количества квалифицированных руководителей всех уровней. Для среднего ИТ-департамента из 1000 человек может потребоваться 100-120 руководителей, из которых 30-50 должны быть высококвалифицированными управленцами. Однако на рынке труда отсутствует достаточное количество таких специалистов, так как нет действующих институтов по их подготовке. В результате надстройка из руководителей, которые часто не обладают необходимой квалификацией, снижает эффективность всей системы.

Обеспечение контроля (law & order) предполагает создание системы мониторинга прогресса по задачам, установку контрольных точек и инструментов для отслеживания выполнения. Это процесс организационный и процедурный. Обеспечение исполнения (law enforcement) относится к применению стимулов и санкций - 'кнута и пряника', чтобы гарантировать выполнение задач. Первое создает структуру и видимость процесса, второе обеспечивает мотивацию для достижения результатов. Оба процесса важны, но требуют разных подходов и инструментов.

Подход «marketing mindset» (маркетинговый способ мышления) в работе BRM заключается в фокусировке на ценностях и результатах для клиента, а не на технических решениях. BRM с помощью этого подхода отвечает на три ключевых вопроса: какие задачи выполняет заказчик и как ИТ может им в этом помочь; каких результатов хочет достичь заказчик в бизнесе; какие ограничения могут помешать достижению этих результатов и как сервис-провайдер может снять эти ограничения. Этот подход помогает избежать распространенной проблемы, когда заказчик формулирует требования нечетко, а сервис-провайдер не понимает бизнес-контекста, что приводит к неправильной интерпретации и несоответствию ожиданиям. «Marketing mindset» позволяет сосредоточиться на реальных потребностях и результатах, а не просто на технической реализации, что приводит к более качественному взаимодействию и удовлетворенности заказчика.

Процесс BRM важен для достижения долгосрочного партнерства между ИТ и бизнесом, потому что он заложен на создании фундамента доверия и взаимопонимания. BRM постоянно работает над тем, чтобы ИТ-сервисы соответствовали реальным бизнес-потребностям, а не просто техническим спецификациям, что повышает воспринимаемую ценность ИТ для бизнеса. Постоянная работа по согласованию ожиданий, демонстрации достижений и оперативному реагированию на изменяющиеся потребности бизнеса создает основу для перехода от простого исполнения заказов к стратегическому партнерству. Когда бизнес воспринимает ИТ как встроенную часть своей бизнес-стратегии, а не как отдельный сервис, это знаменует успешное достижение ИТ-бизнес партнерства, которого так трудно достичь без эффективного BRM.

Владелец процесса не обязательно должен быть менеджером большинства сотрудников, задействованных в процессе. Это зависит от уровня развития процессного подхода в организации. В зрелых процессно-ориентированных организациях владельцы процессов часто не обладают широкими прямыми полномочиями и не являются начальниками всем сотрудникам в своих процессах, но схема при этом работает благодаря установленным механизмам взаимодействия. Однако в организациях, где только строятся сквозные процессы и возникает сопротивление переменам, владельцу процесса, скорее всего, понадобятся полномочия, достаточные для решения всех возникающих проблем, то есть охватывающие все подразделения, участвующие в процессе. В этом случае владелец обязательно должен иметь возможность влиять на все этапы процесса и иметь достаточные административные рычаги для устранения проблемных мест.

Лучшие практики включают разработку правил «расщепления» комплексных активов на отдельные компоненты (например, разделение рабочих станций на системные блоки, мониторы и периферийные устройства), внедрение единого классификатора для ИТ-активов в учетных системах и согласование с бизнесом уровня детализации. Также рекомендуется создавать специальные категории для гибридных активов, чтобы учитывать ИТ-составляющие отдельно от общекорпоративных. Ключевой аспект — баланс между потребностями ИТ-служб в детальном учете и возможностями бухгалтерских систем.

Существует несколько типов мониторинга, которые различаются по способу реализации и задачам: активный и пассивный мониторинг (отличаются тем, инициирует ли система проверку состояния или ожидает сообщений от наблюдаемых компонентов); проактивный и реактивный мониторинг (проактивный направлен на предотвращение проблем до их возникновения, реактивный на реагирование на уже произошедшие события). Правильный выбор типа мониторинга зависит от специфики ИТ-инфраструктуры и требований к обслуживанию. Важно понимать, что не все события одинаково важны или требуют одинакового ответа, поэтому необходима фильтрация и корреляция событий, чтобы система мониторинга была эффективной и не создавала информационную перегрузку для сотрудников поддержки.