Мобильные приложения для организации работы сотрудников предлагают высокий уровень функциональности и адаптацию под сенсорные интерфейсы, но их распространение среди вендоров систем автоматизации все еще ограничено. Ключевой вопрос касается гибкости приложений - могут ли они оперативно адаптироваться к изменениям в системе автоматизации и ее конфигурации или ограничены стандартными возможностями, заложенными производителем при разработке. Это влияет на долгосрочную применимость решений и их соответствие меняющимся бизнес-требованиям.

Примером плохого контроля качества ИТ-сервиса является ситуация, когда рекламная стойка в метро продолжает воспроизводить видео, но экран частично закрыт системным окном с ошибкой в течение месяца и более. Формально система работает, реклама воспроизводится, но пользователи видят окно с сообщением об ошибке, что негативно влияет на восприятие рекламного контента. Это свидетельствует об отсутствии проверки ключевого параметра — целостности отображаемого рекламного контента. Также примером может служить электронная почта, где письма технически отправляются моментально, но доставляются через несколько часов, что пользователь может не замечать длительное время, если не общается активно.

Готовые решения развращают, так как приучают не думать, потому что человеку не нужно самостоятельно формулировать задачу или искать пути ее решения. Наличие готового решения порой даже мешает правильно сформулировать задачу, которая требует решения, так как задача сразу переформулируется в «внедрить готовое решение». Это приводит к поверхностному подходу, когда вместо анализа и понимания внутренних процессов организации происходит простое копирование чужих решений без учета специфики конкретной ситуации.

Для обеспечения управляемости при переходе на самоорганизующиеся команды необходимо создать прозрачные процессы и стандарты, которые будут следовать всем участникам. Система метрик и показателей должна отражать вклад каждой команды в общие цели компании. Важно установить каналы коммуникации между командами для обеспечения взаимодействия и решения конфликтов. Роль первого лица в ИТ при этом меняется: вместо прямого управления каждым уровнем иерархии требуется фокус на стратегическом планировании и создании условий для успешной работы команд. Также могут быть полезны практики agile и DevOps, включающие регулярные ретроспективы и обратную связь для непрерывного улучшения процессов.

С управлением сервисными активами и конфигурациями тесно связаны следующие разделы процесса управления изменениями: идентификация конфигураций, управление версиями, управление интерфейсами, управление поставщиками, управление релизами и развертыванием, управление сборками ПО, создание и поддержка базовых состояний, сопровождение CMDB, закупка и списание конфигурационных единиц, верификация и аудит CMS. Кроме того, существует тесная связь с такими процессами как управление основными средствами, управление проектами, управление разработкой и тестированием, управление взаимоотношениями с поставщиками и подрядчиками. Эффективное управление изменениями невозможно без корректного отображения конфигурационных единиц и их взаимосвязей в CMDB.

Для лучшего понимания взаимодействия между ИТ и заказчиками полезны следующие подходы: визуализация потока создания ценности, прозрачное определение ролей и ответственности, применение методологий Lean и DevOps, четкое согласование SLA. Также важно, чтобы сотрудники компании понимали, как они вписываются в общую цепочку создания ценности и как их работа влияет на удовлетворение потребностей конечных заказчиков.

Стандарт COBIT5 предоставляет структурированный подход к управлению ИТ-процессами, включая разделение ответственности между менеджерами управления конфигурациями и управления активами, что соответствует их различной направленности. В COBIT5 процесс BAI09.02 конкретно описывает управление критичными активами, что помогает в определении и управлении важными конфигурационными единицами. Стандарт предлагает руководство по установлению правил учета, ограничению доступа и координации изменений, что способствует уменьшению рисков и повышению эффективности совместной работы процессов управления активами и конфигурациями.

Заказчик ИТ-услуги участвует в определении требований к доступности и производительности ресурса, а также критериев, нарушающих доступность. В соглашении об уровне предоставления услуг (SLA) заказчик устанавливает границы, нарушение которых будет считаться недоступностью. При этом учитываются реальные влияния нарушений на бизнес-процессы, например, превышение нормативов формирования отчетов вне периода сдачи может не считаться недоступностью, если не влияет на бизнес-процессы компании.

Примеры успешного фокуса на результатах: магазин, внедривший ИИ-аналитику (выход), который смог составлять персонализированные предложения и увеличить средний чек на 17% (результат); компания Ford, заменившая KPI 'количество строк кода' на 'снижение времени сборки авто', что повысило эффективность ИТ на 200%; внедрение чат-бота, приведшее к сокращению затрат на поддержку на 500 000 рублей в год и повышению удовлетворенности клиентов. Во всех случаях внимание было сфокусировано на конечных бизнес-результатах, а не только на технических показателях.

Контроль KPI сосредоточен на отслеживании соответствия процесса установленным нормативам (например, время решения инцидентов не превышает 4 часов). Развитие процессов предполагает постоянное улучшение через поиск способов увеличить эффективность (например, снижение времени решения инцидентов до 2 часов) или улучшить результативность при тех же ресурсах. Первое — реактивный мониторинг, второе — проактивная работа по оптимизации.