Система управления задачами (таск-трекер) может реализовать функционал канбана, если поддерживает визуализацию потока работ с правилами перемещения задач, возможность устанавливать ограничение WIP и организовывать вытягивающий принцип. Однако в большинстве систем этот функционал либо отсутствует, либо реализован частично, поэтому простое наличие слова "канбан" в названии или описании не гарантирует соблюдения всех принципов методологии. Для полноценной реализации канбана необходима адаптация системы под конкретные бизнес-процессы с акцентом на управление потоком, а не только на учёт задач.

Одновременно увеличить скорость поставки и количество реализуемых задач в общем случае сложно. При уменьшении количества элементов (задач) в системе, чтобы повысить скорость, часто происходит некоторое снижение количества элементов, поставляемых за интервал времени (Delivery Rate). Однако при этом достигается кратное уменьшение времени в системе для всех поставляемых элементов и существенное снижение времени ожидания каждой задачи для бизнес-заказчиков. Выбирая между количеством и скоростью, бизнес делает выбор в пользу скорости, потому что именно скорость является основным требованием в условиях высокой конкуренции и неопределенности.

Схему категоризации инцидентов следует обновлять регулярно, но не реже одного раза в квартал. При этом необходимо проводить текущий мониторинг эффективности системы и вносить мелкие корректировки по мере выявления проблем. Существенные изменения в схеме категоризации могут быть необходимы раз в полгода или при значительных изменениях в бизнес-процессах, ИТ-инфраструктуре или организационной структуре. Рекомендуется анализировать обратную связь от пользователей системы, результаты анализа инцидентов и изменяющиеся потребности бизнеса для определения необходимости и объема обновлений. Перед полным внедрением любых существенных изменений в схему категоризации рекомендуется проводить их тестирование на небольших группах или в пилотных проектах.

Менеджером процесса управления проблемами потенциально может стать специалист, обладающий глубокими техническими знаниями и навыками анализа, способный идентифицировать корневые причины повторяющихся инцидентов. Эта роль требует взаимодействия с менеджером процесса управления инцидентами, так как устранение проблем направлено на предотвращение повторного возникновения инцидентов. Часто эту роль могут взять на себя руководители, отвечающие за техническое сопровождение критически важных систем или архитектурные решения, так как они лучше понимают причины возникновения проблем и могут эффективно координировать их решение между различными командами и поставщиками.

Для успешного внедрения анализа по модели Compass Model в организации необходимо предпринять следующие шаги: 1) Обучение персонала принципам модели и её применению в рамках customer journey. 2) Выбор ключевых услуг или процессов для первоначального анализа. 3) Сбор данных о клиентах через интервью, опросы, анализ существующей обратной связи. 4) Проведение анализа по четырём аспектам (Север, Запад, Юг, Восток) для каждой выбранной услуги. 5) Разработка рекомендаций по улучшению на основе выявленных аспектов. 6) Внедрение пилотных изменений и измерение их эффективности. 7) Интеграция Compass Model в регулярные процессы анализа и улучшения клиентского опыта. 8) Создание системы постоянного отслеживания изменений в потребностях, желаниях, стереотипах и эмоциях клиентов. Важно помнить, что практическое применение требует определенной тренировки, и первые анализы могут быть неточными, но с опытом качество анализа будет возрастать.

При изменении ИТ-ландшафта (например, замене системы) связь между системными и бизнес-ролями определяется через: 1) Анализ архитектуры старой и новой систем — выявление функциональных аналогов (например, роль 'Менеджер проектов' в старой Jira может соответствовать роли 'Лид проекта' в новой системе). 2) Построение таблицы соответствия, где каждой старой системной роли ставится в соответствие новая. 3) Корректировку бизнес-ролей: если старая системная роль 'Кассир' входила в бизнес-роль 'Финансовый сотрудник', после замены её заменяют на новую роль 'Оператор кассы', но бизнес-роль сохраняет логику использования. Критически важно сохранить соответствие функций сотрудников, даже если названия системных ролей меняются.

При работе процесса без автоматизации в регламенте необходимо прописать процедуры формирования уникальных номеров обращений, ручного ведения реестра, фиксации дат регистрации и изменений, организации справочников данных и методов связывания объектов между собой. Также нужно определить порядок передачи информации между участниками процесса, ответственные роли за выполнение действий и требования к документированию всех этапов. Это поможет сохранить прозрачность и контролируемость процесса в условиях отсутствия ИТ-поддержки.

Major инцидент — это отдельный тип инцидента, который напрямую связан с нарушением критериев недоступности и требует специального подхода к регистрации и расследованию. Он характеризуется тем, что его нарушения влияют на ключевые функции услуги и критичны для получения ценности потребителем. Major инциденты требуют отдельного расследования для уточнения факта наличия интервала недоступности, его начала и окончания, а также влияния на операционную деятельность.

В крупных компаниях решения по приоритизации могут приниматься различными органами в зависимости от структуры управления: проектный комитет для крупных инициатив, операционный директор или директор по развитию для небольших задач, руководящий орган компании, уполномоченный принимать решения о распределении ресурсов. Оптимальным решением считается ситуация, когда ответственный за принятие решений по приоритизации (например, руководитель ИТ-директора) обладает достаточным авторитетом и пониманием бизнес-целей компании, что позволяет принимать объективные решения, учитывающие интересы всего бизнеса, а не отдельных подразделений.

В управленческих процессах вместо SLM могут использоваться другие подходы, например, управление корпоративными стандартами. Такая замена может быть возможной, если организации не свойственен сервисный диалог с внутренним ИТ-подразделением. При этом основные операционные процессы, такие как ITIL, могут продолжать функционировать и оставаться полезными, независимо от изменений в управленческом блоке.