Проблема согласования SLA с множеством бизнес-заказчиков решается внедрением SLA 'AS IS' как базового документа без необходимости первоначального согласования со всеми сторонами. На стартовом этапе фиксируется текущий уровень предоставления услуг ИТ на основе существующей практики, и это соглашение вводится в действие как часть запускаемого процесса. Затем бизнес может инициировать изменения через механизм дополнительных соглашений по конкретным сервисам и потребностям.

Каждый процесс домена EDM в COBIT 5 включает три практики, которые следуют единой структуре: оценка, направление и мониторинг. Например, в процессе EDM01 эти практики названы: EDM01.01 «Оценка системы руководства», EDM01.02 «Определение направления развития для системы руководства», EDM01.03 «Мониторинг системы руководства». Такая же трехшаговая структура характерна и для всех остальных процессов домена EDM. При этом объект оценки, направления и мониторинга меняется в зависимости от конкретного процесса.

Вероятность успешного принятия изменений увеличивается, если: 1) Предоставляется возможность попробовать новое до окончательного решения (например, пробный период); 2) Сохраняется возможность возврата к старым практикам; 3) Новые методы похожи на уже существующие; 4) Изменения базируются на предыдущих проектах; 5) Новое направление соответствует общей стратегии организации. Эти факторы уменьшают чувство неопределенности и снижают сопротивление сотрудников, так как изменения воспринимаются как естественный шаг в развитии компании.

Не обязательно. Хотя базовые управленческие навыки (планирование, делегирование, контроль) являются общими для всех менеджеров, эффективность процессного менеджера требует специфических умений: умения работать без прямого административного контроля над ресурсами, выстраивать межфункциональные коммуникации, разрешать конфликты между подразделениями, владеть методами моделирования и анализа процессов. Грамотный управленец может не обладать именно этими процессно-ориентированными компетенциями, что затруднит его работу в роли менеджера процесса.

В условиях высокой вариативности бизнес-среды фиксированные дедлайны создают иллюзию контроля и мешают гибкому реагированию на изменения. Реализация задач зависит от множества непредсказуемых факторов, поэтому жесткие сроки приводят к перегрузкам, снижению качества и невозможности сохранять стабильный поток работы. Вместо этого важно фокусироваться на скорости и равномерности выполнения задач.

Бизнесу и ИТ-отделу необходимо при создании сервиса заранее согласовать и определить ключевые характеристики, которые будут показывать успешность выполнения задачи. Например, для рекламной стойки критическим параметром является отсутствие помех на экране, а не только воспроизведение видео. Для электронной почты важна не только отправка, но и время доставки. Также важно, чтобы бизнес участвовал в разработке методов измерения этих характеристик, чтобы результаты мониторинга были понятны и значимы для обеих сторон. Регулярные проверки и мониторинг конечного пользовательского опыта помогут выявлять проблемы, которые могут быть пропущены при фокусе только на технических параметрах.

Принцип постоянного совершенствования (Continuous Improvement) в DevOps проявляется в постоянной адаптации к изменяющимся обстоятельствам, таким как меняющиеся потребности заказчиков, требования законодательства и появление новых технологий. Он включает сокращение потерь, оптимизацию скорости и затрат, упрощение процесса поставки и непрерывное улучшение предлагаемых продуктов и услуг. Экспериментирование является ключевой деятельностью в этом процессе, что позволяет внедрять методы обучения на ошибках. Принцип также основывается на жизненном правиле — делать чаще то, что получается плохо, чтобы улучшить слабые места. Подход с постоянным совершенствованием создаёт культуру, где оценка текущих процессов и их улучшение становится непрерывной частью работы каждой команды.

Преодолеть разрыв между заявленными ценностями и реальным поведением сотрудников можно через системную работу по внедрению ценностей во все аспекты деятельности компании. Во-первых, руководство должно демонстрировать эти ценности в своих действиях, становясь примером для подражания. Во-вторых, необходимо включить корпоративные ценности в процессы найма, обучения и оценки сотрудников, чтобы убедиться, что новые работники разделяют эти принципы, а существующие получают поддержку в их освоении. В-третьих, стоит создать системы поощрения и признания тех, кто особенно хорошо проявляет корпоративные ценности в повседневной работе. В-четвертых, важно обеспечить обратную связь от клиентов и регулярно анализировать, насколько поведение сотрудников соответствует заявленным ценностям. В-пятых, необходимо создать безопасную среду для обсуждения несоответствий и поиска решений, чтобы сотрудники могли открыто говорить о трудностях в следовании ценностям и предлагать улучшения.

На успешность процесса релизов в продуктовых командах наиболее существенно влияют следующие факторы: степень автоматизации процессов сборки и развёртывания; качество и полнота тестового покрытия; архитектурная гибкость системы (способность изолировать изменения); эффективность процесса выделения и управления ИТ-ресурсами; размер изменений в каждом отдельном релизе (малые изменения безопаснее и проще тестировать); культура ответственности за качество каждым членом команды; наличие и качество системы мониторинга в production; зрелость процессов обратной связи и быстрого реагирования на проблемы; качество коммуникации внутри команды и между смежными подразделениями. Эти факторы в совокупности определяют, насколько быстро и надежно команда может выпускать изменения в эксплуатацию.

Для успешного внедрения комплексного процесса управления активами и конфигурациями важны следующие факторы: назначение общего менеджера всего процесса для обеспечения системной работы; формализация правил учета для различных категорий конфигурационных единиц с учетом их роли в сервисно-ресурсных моделях; внедрение механизмов мониторинга изменений; разграничение доступа к категориям и атрибутам конфигурационных единиц; постановка управления критичными конфигурационными единицами с четким определением их списка, уровня критичности и ответственных лиц. Эти меры обеспечивают скоординированную работу различных групп и снижение рисков ошибок.