В расчёт Incident Rate не включаются инфраструктурные инциденты, которые инициируются внутренней ИТ-службой и не поступают от пользователей. Также не учитываются уволенные сотрудники и технические учётные записи при подсчёте общего числа пользователей. Метрика учитывает только обращения пользователей, категоризированные как инциденты, и исключает сервисные запросы при определении показателя.

Важно не только исправлять ошибки в продукте, но и анализировать причины их появления в процессе разработки. Это связано с тем, что устранение конкретной ошибки без понимания её корневой причины приводит к повторению аналогичных проблем. Следует выявлять системные отклонения в работе конвейера DevOps, чтобы предотвратить возникновение причин, ведущих к ошибкам в продукте. Подобный подход напоминает метод «Пять Почему», применяемый в управлении проблемами и бережливом производстве.

Да, метрики, основанные на экспертной оценке, опросах специалистов или пользователей, обладают полным правом на существование. Их ценность определяется контекстом и задачами процесса. Например, доля обращений, требующих уточнения у пользователя, может быть корректно измерена через опрос специалистов второй линии, так как автоматическое фиксирование таких случаев часто невозможно. Ключевой вопрос — не тип данных, а уровень достоверности, которую удается обеспечить для конкретной метрики, независимо от способа сбора информации.

Актуальность информации обеспечивается регулярным пересмотром статей по истечении срока жизни (TTL, Time To Live). За пересмотр отвечают эксперты по областям знаний, которые принимают решение о продолжении публикации статьи или её архивации при приближении срока жизни.

Эффективность руководителя в деловой игре можно определить по тому, как он организует работу команды. Эффективный руководитель не делает всё сам, а делегирует ответственность, определяет приоритеты, объясняет команде не только что делать, но и зачем это важно. Он выделяет направления ответственности и назначает ответственных, продолжает видеть общую картину, а не погружается в детали выполнения задач. Результат работы команды также служит показателем эффективности руководителя - команда, которой руководит хороший менеджер, обычно добивается лучших результатов, так как все участники чётко понимают свои задачи и приоритеты.

Владелец процесса управления уровнем услуг отвечает за то, чтобы процесс соответствовал своему назначению (fit for purpose). Его обязанности включают постановку процесса, разработку политик и стандартов, обеспечение процесса необходимыми ресурсами, определение целевых показателей для процесса (не для SLA), настройку качественного взаимодействия с процессом управления взаимоотношениями с бизнесом, проведение периодических аудитов и улучшение процесса. Владелец процесса обеспечивает направление и контроль работы процесса, определяя общую стратегию.

Операционный Уровневый Договор (OLA) предполагается как документ, который определяет обязательства внутреннего подрядчика по отношению к поставщику услуг, который тот предоставляет своим заказчикам (при этом между поставщиком и заказчиком заключены SLA). Однако, если внимательнее рассмотреть суть OLA, то оказывается, что с точки зрения подрядчика OLA на самом деле является SLA. То, что для одного субъекта выглядит как OLA, для другого может быть SLA, потому что предоставляется услуга, поддерживающая выполнение операций и обеспечение услуг внешним клиентам. Это значит, что OLA как отдельный документ не существует, а является SLA с точки зрения другого участника сервисных отношений.

Внедрение SLA между отделом маркетинга и отделом продаж считается прогрессивным подходом, потому что оно устанавливает чёткие взаимные обязательства между этими подразделениями, которые часто работают в режиме 'кто виноват', когда цели и задачи не согласованы. SLA преобразует традиционные внутренние отношения в сервисные, где каждое подразделение воспринимается как поставщик услуг для другого. Это позволяет измерять эффективность работы каждого отдела объективно, выявлять узкие места и создавать основу для постоянного улучшения. Кроме того, практика использования SLA в маркетинге и продажах стала распространённой среди успешных компаний и стартапов, что подтверждает её эффективность.

Прозрачность способствует принятию изменений в организации тем, что делает видимыми для всех участников не только для узкого круга руководства - различные группы участников: лидеров, середняков и отстающих в процессе изменения. Когда все видят реальную картину, где одни команды успешно внедряют новые практики, а другие отстают, это создает естественное давление и мотивацию для улучшения. Такая видимость помогает избежать ситуаций, когда руководство просто дает команду 'срочно всем уменьшить time to market' без конкретных данных и понимания текущего состояния. Вместо этого, команды сами видят свою динамику и динамику коллег, что гораздо эффективнее стимулирует их к участию в процессе изменений и улучшений.

Управление большой и сложной ИТ-службой может стать более эффективным, если будет основано на измерениях. Измерения позволяют выявить слабые места, определить цели и оценить прогресс. Однако из-за сложности задачи измерения и оценки они требуют тщательной настройки и интеграции в систему управления, чтобы результаты могли использоваться для принятия управленческих решений.