Менеджером major-инцидента предпочтительнее назначать менеджера процесса, а не старшего группы, потому что первый обладает более широкими полномочиями для привлечения необходимых ресурсов из различных групп и департаментов. У менеджера процесса формируется более полная картина влияния major-инцидента на ИТ-услуги и их потребителей, так как он имеет общий взгляд на весь процесс предоставления услуг. Это позволяет более эффективно координировать действия, обеспечивать коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами и принимать решения, основанные на общих интересах бизнеса, а не только технической стороны вопроса.

Для перепроектирования процесса управления конфигурации необходимо начать с анализа текущих проблем и потребностей пользователей. Важно определить ключевые заинтересованные стороны и понять, какая информация им нужна и как они могут её использовать. Затем следует сосредоточиться на автоматизации рутинных задач по обновлению данных, интеграции CMDB с другими системами и создании чётких процедур поддержания актуальности информации. Процесс должен быть упрощён до необходимого минимума, чтобы не создавать излишней нагрузки на сотрудников. Необходимо также внедрить механизмы обратной связи и регулярного мониторинга эффективности, чтобы процесс мог эволюционировать в соответствии с меняющимися потребностями бизнеса.

Формулировки типа «внедрить процесс управления изменениями» не отражают реальную ценность проекта для бизнеса и могут привести к ситуации, когда проект «живет своей жизнью» без четкого измерения результатов. Такой подход не отвечает на вопросы: для чего нужен этот процесс, какие проблемы он решает, какую пользу приносит бизнесу. Постановка цели как «внедрить процесс» фокусируется на инструменте, а не на результате. Вместо этого стоит формулировать цели через конкретные результаты и их влияние на бизнес, например: «Снизить количество аварийных изменений на 30% за счет внедрения структурированного процесса управления изменениями» или «Сократить время на утверждение изменений на 25%».

Игнорирование аналитики ведет к формальному отношению к процессам: менеджеры сосредоточиваются на выполнении KPI, не думая об улучшениях. Это замедляет инновации, снижает адаптивность процессов к изменениям в бизнесе и приводит к накоплению скрытых проблем. Без анализа действий по развитию невозможно оценить реальную ценность процесса для бизнеса, что может вызвать разрыв между ИТ-подразделением и бизнес-целями.

Аспект 'Организации и люди' включает формирование организационных структур для поддержки услуг и продуктов, изменение подходов к организационной структуре, операционной и ролевой модели, выстраивание коммуникаций. Эффективность организации обеспечивается не только формально установленной структурой или системой власти, но и культурой, поддерживающей ценности и цели. Важно фокусироваться на развитии сотрудников и поддержании достаточного потенциала и компетенций в командах. Лидеры должны отстаивать ценности, мотивирующие людей достигать результатов, продвигать культуру доверия и прозрачности. В этот аспект также входят все стейкхолдеры: заказчики, пользователи, поставщики и другие заинтересованные стороны. Необходимо уделять внимание не только навыкам и компетенциям, но и стилю управления, лидерству, навыкам общения и совместной работы. Аспект направлен на устранение изолированности в работе, поощрение сотрудничества и понимание вклада каждого в создание ценности.

Бизнесу важно кратное увеличение скорости поставки, потому что он работает в конкурентной среде с высокой неопределенностью, и быстрое получение новых возможностей от собственного ИТ является вопросом выживания. Основная претензия бизнес-заказчиков к командам разработки - это именно скорость. При этом затраты на культурные, структурные и инженерные преобразования для внедрения гибких практик на большом ИТ-ландшафте стоят очень дорого, и без кратного ускорения таких затрат эти преобразования никогда не окупятся.

Помимо поиска корневой причины, процесс «Управление проблемами» включает разработку и внедрение решений для устранения этой причины. Если устранение невозможно или нецелесообразно, процесс подразумевает предложение обходного решения (workaround). Кроме того, процесс подразумевает проактивную составляющую, направленную на выявление и устранение потенциальных корневых причин, которые могут вызвать инциденты в будущем, а также анализ и оценку частоты инцидентов и их бизнес-влияния для принятия обоснованных решений о приоритетах.

Для получения качественных ответов рекомендуется ограничиться 2-3 вопросами. Большое количество вопросов повышает риск отсутствия ответов или получения случайных, невнимательно заполненных ответов, так как пользователи часто не хотят тратить много времени на такие опросы.

Обучение персонала вопросам управления проблемами важно, потому что эта деятельность требует специфических навыков и понимания различий между проблемами и инцидентами. Без правильного обучения сотрудники могут сосредоточиться только на оперативном устранении инцидентов ('пожаротушении'), не уделяя внимания выявлению корневых причин. Обученный персонал способен эффективнее анализировать происходящее, применять проактивные методы и использовать накопленные знания из базы известных ошибок. Это ведет к снижению количества повторных инцидентов и общей устойчивости ИТ-сервисов.

Неформальная часть сервисных отношений заключается в ориентации на реальную ценность для заказчика, а не просто на формальные показатели. Это включает в себя выяснение настоящих потребностей заказчика, а не только его заявленных запросов, регулярные контакты и измерение удовлетворенности. Неформальная часть важна, потому что часто то, что можно точно измерить через формальные SLA, не соответствует реальным бизнес-результатам, которые необходимы заказчику. Например, в гостинице может быть кондиционер в номере (формальный показатель), но если он установлен так, что дует прямо на кровать, то реальная ценность для гостя теряется. Ориентация на ценность позволяет поставщику определять и предоставлять именно те услуги, которые действительно удовлетворяют потребности заказчика.