Более рациональным представляется различие по источнику запроса (пользователь/инфраструктура), потому что в практической работе различия в обработке инцидента, поданного пользователем, и сервисного запроса, поданного пользователем, не так велики, как различия между инфраструктурным инцидентом и обращением пользователя. Деление по источнику запроса отражает реальные различия в классификации, методах выявления/регистрации и процедурах закрытия. Подход, выделяющий инциденты и сервисные запросы, часто ведет к спорам о классификации и превращает технические вопросы в организационные проблемы, особенно когда разные типы запросов управляются разными процессами и ответственными.

Формирование технического долга в процессе разработки происходит под влиянием множества факторов. Основными являются: давление срочности и необходимость быстрого вывода продукта на рынок, что вынуждает принимать временные решения; ограничения бюджета и ресурсов, не позволяющие на должном уровне проработать архитектуру; недостаток опыта и знаний у членов команды на момент принятия решений; изменение требований и условий работы со временем, делающее изначально оптимальные решения неактуальными; отсутствие четких стандартов кодирования и процессов код-ревью; недостаточное внимание к тестированию и качеству кода в угоду скорости разработки; эволюция технологий, делающая используемые подходы устаревшими. Также важным фактором является культура организации - если она не поощряет внимание к техническому качеству, долг будет накапливаться быстрее. Важно понимать, что некоторый уровень технического долга является естественным и даже полезным, позволяя сосредоточиться на ключевых функциях продукта в начале его развития.

В случае внутреннего ИТ-подразделения заказчиками являются подразделения или лица, которые так или иначе влияют на формирование задач для ИТ и влияют на формирование бюджета ИТ. Это могут быть различные бизнес-подразделения, руководители которых определяют потребности и заинтересованы в повышении эффективности работы через ИТ. При этом не все подразделения, выступающие в роли заказчиков, непосредственно связаны с основным бизнесом компании - например, бухгалтерия может быть заказчиком для ИТ, хотя сама является поддерживающей функцией.

Взаимодействие между поставщиком и заказчиком необходимо для того, чтобы определить, какие именно аспекты деятельности ИТ-службы заказчик воспринимает как услуги и в чём он видит их ценность. Без этого взаимодействия невозможно создать эффективный сервисный подход, так как услуги могут оказаться непонятными или ненужными для заказчика. Это сотрудничество помогает сформировать общий язык и понимание, что в конечном итоге приведёт к повышению эффективности и удовлетворенности обеих сторон.

Value chain - это линейная модель взаимодействия субъектов, где каждый участник цепи выступает как потребителем, так и поставщиком услуг, следуя последовательному порядку. В этой модели каждый субъект принимает решения о требованиях к услугам и их стоимости для следующего звена. Value network же представляет собой более сложную модель взаимодействия нескольких субъектов, которые находятся в нелинейных отношениях, могут быть потребителями услуг друг друга, совместно предоставлять услуги и вступать в различные партнерские взаимодействия. Value network лучше отражает реальные сложные взаимодействия в современных бизнес-структурах и особенно внутри корпораций, например в ИТ-сфере.

Компании, прошедшие стадию стартапа, менее склонны к рискам при внедрении изменений из-за формирования устойчивой системы, которая демонстрирует работоспособность текущих процессов. Сотрудники начинают верить, что "если работает - не трогай", создавая сопротивление нововведениям. Структура становится более бюрократизированной, добавляя слои утверждений и контроля, которые замедляют принятие решений. Успех на рынке формирует ложное чувство безопасности и уверенности в правильности текущих подходов. Организация начинает ценить стабильность и предсказуемость больше, чем инновации и эксперименты. Сотрудники становятся более приземленными в своих ожиданиях и менее открытыми к переменам, так как привыкли к определенному ритму и методам работы. Появляется страх, что изменения могут нарушить стабильность и привести к потере достигнутых результатов, особенно когда "вдруг то, что мы меняем, сделает нам всем плохо?" Все эти факторы создают среду, где консерватизм преобладает над инновационностью.

Первая линия поддержки часто не обладает достаточной компетентностью для полноценной помощи по прикладному ПО, так как её задача в основном заключается в сборе первичной информации и направлении запросов дальше. Это приводит к тому, что пользователи и специалисты из отделов сопровождения прикладных систем воспринимают первую линию как лишнее звено, увеличивающее время обработки обращений. В результате обращения поступают напрямую к «прикладникам» без регистрации в системе, что нарушает целостность процесса управления инцидентами и снижает его эффективность.

Применение картирования потока создания ценности (Value Stream Mapping) в ИТ-разработке дает несколько ключевых преимуществ: визуализирует все этапы обработки задач и информационные потоки, делая процессы прозрачными; помогает идентифицировать зоны, где фактически создается ценность, и участки с лишней работой; выявляет проблемы в коммуникации между участниками процесса; показывает, где возникают завихрения и возвраты задач; позволяет измерить пропускную способность системы и сбалансировать нагрузку; и дает основу для планирования целенаправленных процессных улучшений. В результате команда получает возможность ускорить поставку ценности и сделать ее более предсказуемой.

Объединенный радар результативности и зрелости предоставляет руководству более информативную основу для принятия управленческих решений. Вместо ориентации только на уровень зрелости, что часто бывает в аудиторских заключениях, такой радар позволяет увидеть, какие именно процессы действительно приносят пользу бизнесу, и насколько надежно эта польза обеспечивается. Это помогает определить, на какие процессы стоит направить ресурсы: на повышение их результативности или на укрепление их структуры и документирования. Таким образом, принятие решений становится более осознанным и ориентированным на реальные бизнес-результаты.

Вывод о целесообразности внедрения управления уровнями ИТ-услуг зависит от стадии зрелости организации и её стратегических целей. Если компания не планирует расширять сервисный подход на разработку и останется на разделении ALM и ITSM как постоянном решении, то управление уровнями услуг может принести меньше пользы, чем ожидается. В этом случае организация может ограничиться реализацией операционных процессов управления на уровне зрелости «Controlled», что будет более адекватным решением. Однако для компаний, где зависимость от ИТ высока и требуется постоянное развитие систем, необходим переход к интегрированному подходу с полной сквозной ответственностью за услуги.