При применении цикла Деминга в улучшении процессов могут быть допущены следующие ошибки: 1) Недостаточная детализация плана на этапе Планируй, что приводит к непродуктивному выполнению; 2) Недостаточное время для реализации изменений на этапе Выполняй, не позволяющее получить статистически значимые результаты; 3) Неполная проверка результатов на этапе Проверяй из-за выбора неадекватных метрик или неправильной интерпретации данных; 4) Поспешные решения на этапе Корректируй без глубокого анализа причин неудачи. Например, в описанном случае с управлением инцидентами первой попыткой не было учтено влияние большого количества простых инцидентов на обработку сложных, что привело к новой проблеме.

Владелец продукта должен формировать очередь задач в продуктовом бэклоге, учитывая верхнеуровневую стратегию развития бизнес-функций, фиксировать видение развития продукта (например, с помощью дорожной карты), балансировать оперативные задачи и задачи по достижению целевых состояний, управлять ожиданиями бизнес-заказчиков и заинтересованных лиц, а также совместно с разработчиками оценивать реальность поставленных целей.

Business-as-usual относится к обыденным, обычным операциям и сбоям, которые происходят в рамках обычной деятельности организации и рассматриваются в управлении доступностью (AVA). К ним относятся типичные технические проблемы, небольшие простои, отдельные сбои компонентов. Форс-мажорные обстоятельства — это экстремальные события, такие как пожары, наводнения, теракты или масштабные катастрофы, которые выходят за рамки обычной деятельности и рассматриваются в управлении непрерывностью (CONT). Эти события потенциально приводят к значительному ущербу и требуют специальных процедур и резервных ресурсов для восстановления бизнес-процессов.

«Палочная система» — это ситуация, когда показатели и метрики, используемые для оценки и мотивации, на самом деле стимулируют поведение, противоположное изначальным целям. Проблема состоит в том, что измеряемые показатели формально соответствуют критерию измеримости («M»), но не являются релевантными («R»). Например, показатель может поощрять сотрудников действовать в свою пользу, игнорируя долгосрочные задачи организации.

В иерархической RBAC (Hierarchical RBAC) механизм наследования прав работает на основе организации ролей по принципу старшинства. Роли располагаются в иерархическом порядке, и нижестоящие роли наследуют все права доступа от вышестоящих ролей. Например, если роль 'Главный инженер' расположена ниже роли 'Сотрудник' в иерархии, то 'Главный инженер' автоматически получает все права, определенные для роли 'Сотрудник', плюс свои собственные дополнительные права. Это позволяет уменьшить дублирование прав при проектировании системы, так как общие базовые права можно вынести в одну роль, а специфические - в более специализированные нижестоящие роли. Механизм наследования значительно упрощает администрирование крупных систем с большим количеством пользователей и ролей.

Гибридные модели сохраняют структуру RBAC с явным разделением прав по ролям, что упрощает аудит и управление. При этом ABAC добавляет гибкость через динамические условия, например, ограничение прав менеджера редактировать заказы только в рабочее время. Это делает систему более адаптивной без потери прозрачности: права остаются привязаны к ролям, а контекстные правила не нарушают базовую структуру.

При работе мобильных сотрудников следует учитывать несколько аспектов безопасности: защиту устройств от несанкционированного доступа через надежные методы аутентификации, шифрование передаваемых данных, управление доступом к информации в зависимости от роли сотрудника, возможность удаленного стирания данных в случае утери устройства, а также защиту от утечек информации через скриншоты или другие методы копирования конфиденциальных данных на мобильных устройствах.

Помимо решения проблемы на уровне СХД, возможно ускорение работы приложения за счет оптимизации самого приложения или перераспределения его данных по дискам. Объекты управления приложения могут предпринять действия самостоятельно, не дожидаясь решения проблемы на стороне СХД, что позволяет вести параллельные работы и быстрее достичь улучшений.

Исключение проблем группы 'в' (например, дублей или ошибочных регистраций) из числителя и знаменателя формулы метрики продуктивности позволяет предотвратить искажение показателя. Это обеспечивает, что разовые ошибки не приводят к необоснованному завышению или занижению KPI, делая метрику более стабильной и отражающей реальную эффективность процесса управления проблемами.

Оценка ситуации в кризисном управлении проектом включает анализ текущих показателей выполнения проекта по сравнению с плановыми, определение причин возникновения проблем, выявление узких мест в производственной цепочке и оценку оставшихся ресурсов и времени. Она также предполагает прогнозирование возможных рисков и разработку мер по их минимизации. Важным аспектом оценки является определение реальных возможностей достижения целей в измененных условиях и формирования нового плана действий с конкретными шагами и ответственными. Эта оценка должна быть максимально объективной и проводиться в сжатые сроки.