Роль менеджера уровня услуг характеризуется двойственной природой в контексте отношений между ИТ-поставщиком и клиентом. Этот специалист выступает как 'свой среди чужих, чужой среди своих' - действует в качестве неофициального представителя клиента при общении с ИТ-персоналом и как представитель ИТ-поставщика при взаимодействии с клиентами. Из-за этого двойственного положения менеджер уровня услуг может вызывать определенное подозрение как со стороны ИТ-персонала, так и со стороны клиентских представителей.

Важно уточнять терминологию, потому что один и тот же термин может означать разные вещи в зависимости от контекста. Например, в разных компаниях термин 'заказчик' может относиться к разным ролям, что создает путаницу. Отсутствие четкого понимания ролей и терминов может привести к неправильному определению требований, неверному распределению бюджета и общему ухудшению взаимодействия между ИТ и другими подразделениями компании.

При долгосрочном снижении обращений важно перепрофилировать штат: часть сотрудников поддержки можно перевести на развитие self-service инструментов, аналитику данных или проактивный мониторинг инцидентов. Также стоит внедрять автоматизацию для обработки рутины (например, чат-боты для пароля сброса), а в оставшемся штате повышать экспертизу для решения сложных задач. Это позволяет сохранить качество, даже при сокращении числа линий поддержки.

Дорожная карта помогает балансировать между оперативными задачами и долгосрочным развитием продукта за счет визуализированного среднесрочного плана, который позволяет распределить емкость ресурса, необходимого для реализации различных типов требований. Без такого плана легко происходит перекос в сторону оперативных задач, поскольку они наиболее понятны, и бизнес остро требует их выполнения. Также легко случается отклонение в сторону долгосрочных крупных изменений, которые требуют сил всей команды, при этом улучшение качества уже реализованной функциональности задвигается на второй план. Дорожная карта позволяет видеть, какие целевые состояния необходимо достичь, и какое соотношение оперативных и стратегических задач необходимо для этого. Она помогает увидеть не только текущую и следующую итерацию, но и заглянуть на несколько шагов вперед, что позволяет поддерживать правильный темп и направление развития продукта.

Согласно книге, каталог ИТ-услуг является ключевым звеном в управлении ИТ-подразделением, которое функционирует внутри компании. Он позволяет ИТ-директору управлять подразделением практически как бизнес-единицей, даже если реальных взаиморасчетов нет. Каталог служит основой для установления сервисных отношений с бизнес-подразделениями, определения стоимости услуг и организации Service Level Management. Авторы книги подчеркивают важность каталога как инструмента, который помогает ИТ-руководству позиционировать свою деятельность в терминах бизнеса и обосновывать необходимость организационно-культурных изменений при переходе на сервисные отношения.

Основные требования к KPI для использования в системе оценки руководителей включают: сопоставимость между разными процессами (метрики должны иметь единую шкалу, обычно от 0 до 1), единое направление оценки (как правило, чем ближе к 1, тем лучше результат), возможность агрегации на разных уровнях управления. Метрики должны отражать реальный вклад подразделения в процессы, быть измеримыми и объективными. Примерами подходящих метрик могут служить: доля заданий, выполненных в срок, от общего числа; доля инцидентов, принятых в работу своевременно; доля инцидентов, решенных в срок и с первой попытки; коэффициент обновления по проблемам. Важно, чтобы метрики не только измеряли результат, но и стимулировали правильное поведение сотрудников и руководителей, поддерживая цели бизнеса.

Good Practice Guidelines (GPG) - это руководство по управлению непрерывностью бизнеса, издаваемое Business Continuity Institute. Впервые выпущенное в 2002 году, в настоящее время доступна пятая версия документа - GPG 2013. Документ полностью согласован со стандартом ISO 22301, использует ту же терминологию и содержит детальные указания по каждому этапу жизненного цикла системы управления непрерывностью бизнеса.

Опыт потребителя можно оценить через три основные категории: поведение потребителя в рамках использования услуги (например, объем усилий, затрачиваемых на выполнение операции, количество ошибок, обращений за помощью, длительность пауз и количество незавершенных действий), его мнение (например, уровень удовлетворенности, CSAT, NPS через опросы) и его действия (например, прекращение сервисных отношений, изменение объема потребления или каналов взаимодействия). Такая многогранная оценка позволяет получить полную картину восприятия услуги.

В модели BPO заказчик переходит на уровень governance — руководство и стратегическое управление. Он больше не управляет ресурсами и не организует повседневную деятельность, так как эти функции переданы поставщику. Заказчик определяет цели, требования и ожидаемые результаты, а также контролирует выполнение процесса на высоком уровне, но не участвует в оперативном управлении.

В CleverENGINE 3.1 внедрена функциональность заместителей, которые могут временно или постоянно участвовать в согласованиях вместе со своим руководителем, а также замещать старших функциональных групп. При этом определение заместителей и изменение режима своего отсутствия легко делегируются самим сотрудникам, что повышает гибкость и автономность управления процессами согласования.