В управлении инцидентами tension-метриками являются: 1) своевременность — соблюдение сроков обработки инцидентов; 2) результативность — доля инцидентов, решенных с первого раза без перенаправлений. Эти метрики конфликтуют: стремление к скорости может привести к перенаправлению обращений (низкая результативность), а фокус на полном решении замедляет процесс (низкая своевременность). Общий KPI объединяет их через геометрическое среднее, чтобы стимулировать баланс.

Организационная структура PIR включает комитет по управлению изменениями, ответственного менеджера по изменениям, группу аналитиков и представителей заинтересованных сторон. На начальном этапе создаётся план обзора с указанием целей, критериев оценки и сроков. В процессе сбора данных участвуют исполнители изменений, а на этапе анализа — эксперты, которые выявляют успехи и неудачи. Комитет принимает решения по корректирующим действиям и документирует уроки.

Дорожная карта развития продукта имеет большое значение, так как она помогает зафиксировать цели и последовательные целевые состояния продукта в его жизненном цикле. Это позволяет владельцу продукта и команде разработки лучше планировать очередь задач, балансировать между краткосрочными и долгосрочными целями, избегать потери фокуса на долгосрочных задачах и обеспечивать прозрачность процесса развития продукта для всей команды.

Согласно рекомендациям ITIL, правильная обработка жалоб заказчиков включает несколько важных принципов. Необходимо создать формальный процесс по обработке жалоб, так как жалобы неизбежны. Никакую жалобу нельзя оставлять без внимания – на каждую жалобу должен быть подготовлен ответ. Жалоба всегда является сигналом о явной или скрытой проблеме и должна быть идентифицирована и проанализирована. В ITIL выделяют основания для регистрации жалоб, типы жалоб и правила их обработки. BRM на этапе Service Operation отвечает за управление этим процессом, убеждаясь, что каждая жалоба получает надлежащее внимание и решение, что в свою очередь помогает выявить проблемы и улучшить качество предоставляемых услуг.

Для информирования пользователей о статусе инцидента могут использоваться различные каналы коммуникации: электронные письма, SMS-сообщения, информация на портале самообслуживания (личный кабинет), телефонные звонки и, для VIP-пользователей, даже личные визиты. Процесс Управления инцидентами должен спроектировать коммуникацию так, чтобы пользователь получал информацию в согласованные с заказчиком моменты времени и в согласованном формате, используя оптимальную комбинацию проактивных каналов (автоматическое оповещение о изменении статуса) и реактивных каналов (предоставление информации по запросу пользователя). Выбор каналов коммуникации зависит от контрактных соглашений с бизнесом и требований к уровню сервиса.

Повторное открытие инцидентов негативно влияет на показатель TCR (Ticket Closure Rate), который представляет собой отношение количества решенных инцидентов к количеству назначенных инцидентов. Каждый переоткрытый инцидент рассматривается как новое назначение, что увеличивает знаменатель формулы TCR, тем самым ухудшая его значение. Это означает, что чем больше инцидентов переоткрывается, тем ниже становится TCR, что отражает снижение эффективности работы службы поддержки.

Качественный классификатор элементарных работ позволяет точно связывать фактические трудозатраты с конкретными задачами, что необходимо для сравнения с нормативами и выявления узких мест. Неправильно построенный или устаревший классификатор приводит к некорректному анализу данных и не позволяет получить реальную картину эффективности рабочих процессов. Классификатор должен регулярно обновляться и соответствовать реальным задачам компании.

Выражение благодарности в деловом письме важно по нескольким причинам: во-первых, люди положительно реагируют на признание их усилий и предпочитают помогать тем, кто ценит их работу; во-вторых, благодарность помогает создать позитивную атмосферу в коммуникации и поддерживать хорошие рабочие отношения; в-третьих, даже если в прошлом не было конкретных позитивных взаимодействий, выражение благодарности за что-либо положительное может заложить основу для будущего сотрудничества. В тексте письма благодарность может выглядеть так: «Благодарю Вас за оказанное содействие в решении задач по проекту N!». Это небольшое усилие может значительно повысить эффективность коммуникации и вероятность получения желаемого ответа.

Негативные последствия фокуса только на выходах: снижение качества услуг, когда, например, сервис-деск сокращает время звонка (выход), но не решает фактических проблем клиентов, что приводит к росту жалоб в регулирующие органы; потраченные впустую ресурсы на технические реализации, которые не приносят бизнес-ценности (как внедрение крутого API без интеграции с CRM); ухудшение репутации компании и финансовые потери, как в случае с дискаунтером «Светофор», где фокус на количестве магазинов привел к серьезным нарушениям и закрытию точек; утрата доверия бизнеса к ИТ-отделу из-за отсутствия вклада в достижение стратегических целей.

Сервисный подход не всегда применим, потому что он нужен исключительно для решения задач взаимодействия ИТ-службы и заказчиков. Не все ИТ-службы взаимодействуют с заказчиками в формате поставщика услуг, и для множества стандартных задач управления деятельностью ИТ-службы сервисный подход не требуется. Задачи внутреннего управления могут быть решены и без него, поскольку они не связаны напрямую с потребностями и восприятием заказчиков.