Техническая готовность отдельных компонентов (серверов, линий связи) является базой для обеспечения общей доступности услуги. Однако даже при высокой готовности всех элементов уровень доступности может снижаться из-за внешних факторов: человеческих ошибок при обслуживании, кибератак, проблемных обновлений ПО. Таким образом, доступность как конечный показатель зависит не только от надежности «железа», но и от качества процессов управления, что делает её более комплексной метрикой по сравнению с готовностью.

К менеджеру процесса управления проблемами обычно предъявляются требования: глубокие аналитические навыки для выявления корневых причин инцидентов, опыт работы с методологиями и инструментами анализа проблем, способность к стратегическому мышлению, знание ITIL или других ITSM фреймворков, коммуникативные навыки для взаимодействия с различными командами, умение формировать и поддерживать базу знаний, опыт работы с инструментами управления задачами и отслеживания проблем. Также важны навыки проектного управления для внедрения долгосрочных решений.

Метод ORBIT помогает в экономическом обосновании ITSM-проекта за счет того, что четко разделяет результаты, бизнес-бенефиты и бенефиты для ИТ-департамента. Когда видно, какие конкретные результаты будут достигнуты, как они повлияют на бизнес (например, снижение простоев, повышение удовлетворенности клиентов, улучшение отчетности) и как это отразится на финансовых показателях, становится проще провести расчет ROI. Четкое понимание рисков также помогает в составлении более реалистичного бюджета и плана расходов, так как заранее известно, какие возможные проблемы могут привести к дополнительным затратам.

Для минимизации рисков, связанных с человеческим фактором, предлагаются следующие меры: обучение сотрудников распознаванию фишинговых писем и запрет на отправку учетных данных по электронной почте или переход по сомнительным ссылкам; внедрение политик по безопасной работе с информацией; регулярная проверка знаний сотрудников в области информационной безопасности; создание процедуры установки обновлений и создания резервных копий с возможностью контроля их выполнения; система внутреннего аудита для выявления и исправления ошибок в стандартных операционных процессах. Важно также обеспечить четкую мотивацию и систему карьерного роста для снижения текучести кадров.

Признаки того, что компания не справляется со своей ролью сервис-интегратора, включают частые перенаправления клиентов к другим участникам процесса при обращении за поддержкой, отсутствие единой точки ответственности за качество услуги, несоответствие фактически полученной услуги тем условиям, которые были заявлены при оформлении заказа, невозможность предоставления исчерпывающей информации о заказе собственной службой поддержки, ссылки на то, что компания не обладает необходимыми данными потому что услуга предоставлена партнером, отсутствие сквозного отслеживания заказа, когда клиент вынужден повторно предоставлять информацию, и различные документы от разных компаний вместо единого подтверждения услуги. Ключевой признак - клиент чувствует, что взаимодействует не с одним поставщиком, а с несколькими отдельными компаниями, что противоречит самой идее интеграции.

Понимание целей развития продукта помогает в управлении ожиданиями бизнес-заказчиков, так как позволяет владельцу продукта и команде разработки объективно оценить реальность выполнения поставленных задач. Знание целевых состояний и прогнозных дат реализации помогает определить, какие ожидания бизнеса могут быть завышены, и провести адекватное планирование. Это способствует более прозрачному и основанному на данных диалогу, снижает вероятность постановки нереалистичных сроков и дедлайнов, которые провоцируют авральный режим работы.

Работа с большими задачами, занимающими месяцы или годы, чрезвычайно опасна, потому что в таком случае вероятность необходимости смены приоритетов приближается к 100%. Когда смена приоритетов происходит на полпути выполнения таких крупных задач, незавершенная работа становится полной потерей, так как еще не принесла никакой ценности. Большие задачи создают высокую степень неопределенности, увеличивают риски и сводят на нет гибкость организации. Это также приводит к привычке управлять по экстренным ситуациям, создает постоянный кризисный режим работы и отвлекает ресурсы от долгосрочного развития и системных улучшений процессов организации труда.

Факторы, влияющие на мотивацию пользователя оставить обратную связь, включают простоту и понятность процесса, отсутствие дополнительных затрат времени или ресурсов, уверенность в прозрачности условий и отсутствии скрытых платежей. Пользователи готовы оценить услугу, если для этого требуется минимум действий без неожиданностей. Если процесс слишком сложен (например, требует регистрации на стороннем сайте или содержит противоречивую информацию о стоимости), мотивация резко падает. Сильная эмоциональная реакция (крайняя удовлетворенность или крайнее недовольство) может преодолеть эти барьеры, но это приводит к искажению общей статистики.

Деловые игры позволяют создать персонализированный и яркий опыт для сотрудников, что помогает лучше вовлечь их в процесс изменений. В отличие от традиционного обучения, игры демонстрируют последствия решений в реалистичной обстановке, что повышает понимание новых процессов и их значимости. Это особенно важно для среднего звена и исполнителей, которые напрямую отвечают за внедрение изменений и их восприятие конечными пользователями.

При внедрении ITSM-процессов в не-ИТ-сферы необходимо учитывать их специфику и упрощенную природу по сравнению с ИТ-процессами. Хотя методы обработки заявок и управления задачами остаются универсальными, не-ИТ-процессы обычно не требуют таких сложных элементов, как интеграция с CMDB, учет трудозатрат на таком же уровне детализации или управление сложными ИТ-архитектурами. Важно адаптировать ITSM-методики под конкретные потребности не-ИТ-сфер, чтобы избежать избыточной сложности.