Конфликт интересов не является нормальным событием, так как он создает противоречивые обязательства, которые могут нарушить объективность и качество выполнения задач. Если такой конфликт присутствует на долговременной основе, процессы работать не будут, поскольку люди, исполняющие их, стремятся избегать ситуаций, вредящих их профессиональной деятельности или репутации. Это противоречит естественному поведению специалистов, которые не хотят вредить себе или своей работе.

Типичные проблемы несовершенных систем мониторинга включают генерацию избыточного количества информации без реальной пользы — так называемый 'спам', отсутствие понятного адресата для получаемых событий, отсутствие определенных способов реагирования на различные типы событий, а также непродуманные требования к накоплению данных. В результате такие системы становятся источником помех, а не полезным инструментом, требуя от персонала дополнительных усилий для фильтрации значимой информации.

Менеджеры ИТ-процессов часто совмещают свои обязанности с другими должностями потому, что в большинстве организаций роль менеджера процесса не выделена как отдельная позиция. Процессные обязанности накладываются на текущие должностные функции сотрудника, например, начальник группы поддержки может быть менеджером процесса управления инцидентами. Это связано с незрелостью организационных структур, где приоритет отдаётся операционной работе, а управленческие аспекты ИТ-процессов недостаточно востребованы. Компании предпочитают оптимизировать ресурсы, избегая выделения отдельных позиций, пока нет явной потребности в профессиональном управлении процессами.

Траектория "Заряженная пружина" опасна для организации тем, что если потенциал высококвалифицированного агента изменений не будет реализован внутри компании, существует высокая вероятность его быстрого ухода. Если ограничивать такого специалиста рамками первоначально выделенных задач или пытаться просто увеличить количество задач без качественного развития, он быстро потеряет мотивацию. Накопив знания и опыт где-то на стороне, такой сотрудник может покинуть организацию, достигнув более высокого уровня развития. Это представляет собой потерю ценного кадра и затраты на его замену.

Определить наиболее важные для организации параметры качества можно через анализ бизнес-требований, консультации со стейкхолдерами и оценку последствий возможных сбоев. Например, для финансовых организаций последствия нарушения безопасности могут быть катастрофическими, поэтому безопасность становится приоритетом. Для компаний, предоставляющих непрерывные онлайн-сервисы, критична доступность системы. Этот выбор можно уточнить через процесс оценки рисков, где каждому потенциальному сбою в параметрах качества (доступность, мощность, безопасность, непрерывность) присваивается уровень критичности для бизнеса, что помогает расставить приоритеты в управлении.

Процесс SLM можно определить как дееспособный по наличию и реальным действиям ответственных лиц за услугу с обеих сторон - и со стороны заказчика, и со стороны поставщика. Если такие люди найдены, включены в работу и демонстрируют понимание своей ответственности, а также выстроили эффективное взаимодействие между собой, то это является основным показателем работоспособности процесса SLM. Формальные элементы, такие как каталог услуг или контроль исполнения, являются второстепенными по сравнению с этим критерием.

Поток ценности должен включать в себя как процессы 'изменения бизнеса' (change the business), так и процессы его 'функционирования' (run the business). Если в поток включать только процессы изменения, то существует риск потерять ту самую ценность, которую так тщательно создавали, так как без поддержки текущих операций невозможно обеспечить стабильную подачу ценности клиентам. Баланс между развитием и поддержкой критически важен для долгосрочного успеха бизнеса.

С точки зрения ИТ, высокий средний чек приводит к меньшему количеству сделок для достижения того же объема продаж, что снижает нагрузку на информационные системы. Меньшее количество транзакций означает меньше операций в базах данных, снижение требований к производительности серверов и уменьшение объема работы для технической поддержки. Это увеличивает общую эффективность системы, так как фиксированные ИТ-издержки распределяются на меньшее количество операций, что делает каждый процесс более экономически выгодным и снижает риск перегрузки ИТ-инфраструктуры.

В реальных компаниях, особенно в системной интеграции, роль менеджера услуги часто встречается, потому что бизнесу необходимы специалисты для оперативного управления услугами. Однако в ITIL эта роль не имеет четкого определения, что связано с историческим развитием методологии, которая изначально фокусировалась на процессах, а управление услугами развивалось параллельно, но менее системно.

Простое усреднение скрывает отдельные провалы по конкретным услугам, особенно когда количество SLA превышает десяток. Например, если 9 из 10 услуг работают на уровне 95% выполнения SLA, а одна — на уровне 10%, средний показатель будет 85,5%, что создаёт ложное впечатление стабильности. При этом критическая проблема в одной услуге, которая может быть критична для бизнеса, остаётся незамеченной. Минимальный показатель позволяет точно определить наличие таких провалов и принять оперативные меры.