Обсуждение целей развития продукта важно начинать как можно раньше, потому что планирование целевых состояний определяет всю последующую деятельность по управлению продуктовым бэклогом и рабочими процессами. Это позволяет избежать потери фокуса на долгосрочных задачах, сбалансированно распределить нагрузку между краткосрочными и долгосрочными задачами и обеспечить прозрачность процесса для команды. Хотя цели могут постоянно уточняться, их неопределенность может завести развитие продукта в тупик и подорвать мотивацию команды.

Низкая текучка кадров приводит к тому, что в компании не появляется «свежей крови» — новых сотрудников, которые могли бы принести свежий взгляд и знание современных подходов. Это усиливает изоляцию команды от внешнего мира и способствует закреплению устаревших или неэффективных стандартов. Длительное время работающие вместе сотрудники начинают считать свои внутренние нормы единственно правильными, поскольку не сталкиваются с альтернативными подходами. Отсутствие новых идей и опыта приводит к тому, что команда перестает замечать недостатки своих процессов и считает их нормой.

Метод сервисных операций, разработанный компанией Cleverics, используется для выявления требований к услуге, исходя из понимания природы деятельности в рамках потребления и предоставления услуги. Метод заключается в том, чтобы рассмотреть, из каких операций (деятельности) состоит потребление услуги. Поскольку невозможно предметно говорить об услуге, не рассматривая, как она потребляется, этот метод помогает понять, какие именно действия необходимы потребителю и поставщику для успешного предоставления и потребления услуги. Это позволяет более точно определить требования к услуге и оценить ее качество через измерение сервисных операций.

Основные проблемы включают сложность проведения четких границ учета, необходимость разработки и поддержки актуальных классификаторов, интеграцию данных из различных источников (например, систем поддержки и проектного управления). Также возникают трудности с оценкой трудозатрат менеджмента низшего и среднего звена, возможное искажение данных сотрудниками и сложности учета подрядчиков и пакетного финансирования команд разработки.

При прямом применении метода MBO в ITIL без должного предварительного анализа могут возникнуть следующие риски: несогласованность целей разных руководителей, что мешает строить работу организации в едином заданном направлении, и непоследовательное изменение целей в последующих итерациях планирования, что затрудняет достижение стратегических результатов и приводит к хаотичному менеджменту.

Фиксированная эскалация помогает избежать «футбола» (частой и неорганизованной передачи инцидентов между группами) за счет установления четкого, предопределенного маршрута движения инцидента. Поскольку для каждой ИТ-услуги заранее определена последовательность линий поддержки и их зона ответственности, инцидент перемещается строго по установленной цепочке (L2-L3-L4) без отклонений. Каждая линия поддержки знает, когда и при каких обстоятельствах она должна принять инцидент, и каковы ее полномочия по его обработке. Это исключает ситуацию, когда специалисты отправляют инцидент обратно или передают его по кругу между группами, так как каждая группа имеет четкую функциональную зону ответственности, и передача инцидента происходит только при выполнении определенных критериев.

Преимущества метода 5-Why's включают простоту применения, минимальные требования к данным и инструментам, наглядность построения причинно-следственных цепочек и фокус на практические решения. В отличие от сложных статистических методов, он быстро даёт направление для действий и легко встраивается в существующие процессы управления проблемами ITIL, делая диагностику доступной даже для малых команд с ограниченными ресурсами.

Построение каталога услуг вызывает дискуссии, потому что для его корректного формирования необходимо понимать, что именно заказчик считает услугой и в чём он видит ценность. Нет универсального ответа на этот вопрос — каждый заказчик имеет своё представление об услугах, и поставщик должен адаптировать свой подход под эти представления. Отсутствие взаимопонимания между сторонами, а также разные точки зрения на структуру и содержание услуг приводят к спорам и сложностям при создании единого каталога.

В состав Nj при расчёте FTR должны входить только те обращения, обработанные j-той группой, по которым процедура проверки решения полностью завершена. К ним относятся: закрытые без рекламаций инциденты (Cj) и возвраты на доработку (Sj). Не включаются в Nj обращения, которые всё ещё находятся в процессе обработки или где проверка решения не завершена, так как они не могут быть учтены при определении качества работы группы.

Частота прерываний может существенно влиять на эффективность бизнес-процессов, особенно тех, которые зависят от непрерывных вычислительных процессов или требуют сохранения состояния на длительном временном интервале. Например, если процесс требует нескольких часов непрерывных вычислений, каждое прерывание вынуждает начинать процесс заново, приводя к экспоненциальному росту потерь с увеличением частоты прерываний. Для таких процессов кратковременные, но частые простои могут быть даже более критичны, чем одно длительное прерывание. Это особенно важно для научных вычислений, сложного моделирования, некоторых финансовых операций и производственных процессов, управляемых ИТ-системами.