Для проверки соответствия Output и Outcome необходимо регулярно собирать обратную связь от клиента, проводить совместные обзоры целей и результатов, определять ключевые метрики успеха с точки зрения потребителя. Также полезно задавать прямые вопросы: «Достигли ли вы целей, для которых была заказана эта услуга?», «Какие выгоды вы получили?», и на основе ответов корректировать предоставляемые выходы.

Активно расширяющиеся компании выделяют на 'развитие и управление ИТ' лишь 1-2% от общего размера ИТ-бюджета, что значительно меньше, чем компании, придерживающиеся стратегии выживания (которые выделяют 4-8%).

Ценность замены и бизнес-ценность имеют схожие аспекты, но отличаются по фокусу. Бизнес-ценность определяется как позитивное влияние услуги на результаты деятельности потребителя (повышение производительности, снижение затрат, оптимизация рисков). Ценность замены конкретизирует этот аспект, акцентируясь на сравнении использования сторонних услуг с собственными ресурсами и деятельностью организации. Она рассматривает выгоду именно от замены, включая все издержки и преимущества аутсорсинга по сравнению с развитием внутренних возможностей. Некоторые эксперты считают, что ценность замены является частью более широкого понятия бизнес-ценности, так как любая оценка бизнес-ценности должна учитывать альтернативные сценарии решения бизнес-задач.

Многие производители ПО устанавливают нормативы на решение проблем через SLA, поскольку эти рассуждения о природе управления проблемами не до конца известны или не принимаются во внимание разработчиками программного обеспечения. Это приводит к созданию инструментов, где нормирование устанавливается в разрезе всего процесса управления проблемами, включая этапы, которые не поддаются стандартной нормировке. Вероятно, такие решения принимаются для создания видимости количественного контроля процесса, несмотря на то что реальная сложность и вариативность решения проблем делают такое нормирование неэффективным и часто контрпродуктивным.

Для улучшения формата вебинаров можно применять такие подходы: переход от традиционных лекций к формату интервью или круглых столов, что повышает вовлеченность аудитории; сокращение продолжительности сессий и фокусировка на конкретных, практических вопросах; подготовка компактных материалов, которые удобно усваивать; интеграция интерактивных элементов и возможностей для прямого взаимодействия с ведущими; запись и последующее структурированное хранение материалов для повторного использования; создание тематических циклов вместо разовых встреч; учет обратной связи от участников при планировании новых мероприятий для адаптации формата под реальные потребности аудитории.

Большинство крупных компаний не реализуют полномасштабное сервисное управление ИТ-услугами из-за сложности и масштаба необходимых организационных изменений. Переход от функциональной к доменной структуре, усиление роли бизнес-аналитиков, формирование каталога услуг на основе бизнес-процессов и внедрение мониторинга требуют значительных ресурсов, времени и волевого решения. Кроме того, руководители ИТ-подразделений часто сталкиваются с сопротивлением со стороны сотрудников и других подразделений, что делает внедрение таких изменений еще более сложным.

Практические упражнения, помогающие понять разницу между товаром и услугой, включают в себя анализ примеров из реальной жизни с акцентом на выявление рисков и затрат, которые клиент перекладывает на поставщика. Например, участникам предлагают взять простой товар (шоколадку, автомобиль) и преобразовать его в услугу, определяя: 1) Какие риски и затраты клиент может переложить на поставщика; 2) Какие ресурсы необходимы для предоставления услуги; 3) Какие операции должен выполнять поставщик. Другой вариант упражнения - анализ существующих бизнес-моделей (каршеринг vs покупка автомобиля, аренда жилья vs покупка квартиры) и выделение компонентов услуги: товара, ресурса и операций. Эти упражнения помогают участникам глубже понять концепцию услуги в рамках ITIL4.

Координаторы изменений должны иметь полномочия на корректировку моделей по следующим причинам: - Высокий уровень неопределенности: процесс управления изменениями требует анализа влияния, оценки стоимости и других параметров, и в некоторых случаях стандартные регламенты не способны полностью учесть уникальную специфику каждой ситуации. - Избежание нарушения правил: при отсутствии у координаторов возможностей адаптировать модель к текущей ситуации они будут вынуждены нарушать установленные правила, что снижает эффективность процесса. - Эффективность согласований: наделение координаторов полномочиями на корректировку моделей в определенных пределах позволяет избежать необходимости согласовывать каждый мелкий нюанс через руководителей, ускоряя процесс. - Специфика объектов изменения: разные информационные системы и направления в ИТ-инфраструктуре имеют свои особенности, которые не всегда могут быть полностью и заранее учтены в рамках общей модели. - Повышение ответственности: наличие полномочий на принятие решений в рамках моделей способствует повышению компетенций координаторов и ответственности за результаты изменений. Определение правильных границ полномочий координаторов является ключевым моментом для обеспечения баланса между соблюдением регламента и гибкостью процесса.

Согласно ISM Method, Quality Management включает в себя управление доступностью как часть своих задач. Quality Management отвечает за сдерживание рисков, которые угрожают предоставлению ИТ-услуг, и обеспечение совершенствования предоставления ИТ-услуг. В контексте управления доступностью это означает разработку и внедрение контрмер для минимизации рисков недоступности, а также анализ отклонений и разработку улучшений. Quality Management объединяет управление доступностью с другими процессами, такими как управление безопасностью, мощностями и непрерывностью.

Для новой организации подход MVP можно использовать следующим образом: во-первых, выделяют потоки создания ценности организации; во-вторых, на основе этих потоков строят минимально достаточный набор практик с рациональным охватом. После этого охват практик можно расширять по мере необходимости, например, при выделении новых потоков создания ценности. Этот подход позволяет начать с минимальной необходимой функциональности и избежать избыточных трат ресурсов на излишние элементы практик, которые не добавляют ценности в текущих процессах.