Помимо характеристик услуги, таких как полезность и гарантия, на опыт заказчика и пользователя влияют такие факторы, как восприятие бренда, качество коммуникаций с провайдером, удобство интерфейсов и эмоциональная связь с услугой. Эти факторы формируют эмоциональное взаимодействие, которое является неотъемлемой частью общего опыта. Например, даже при хорошей функциональности услуги неприятные коммуникации могут ухудшить общий опыт использования.

Метод сервисных операций, разработанный компанией Cleverics, используется для выявления требований к услуге, исходя из понимания природы деятельности в рамках потребления и предоставления услуги. Метод заключается в том, чтобы рассмотреть, из каких операций (деятельности) состоит потребление услуги. Поскольку невозможно предметно говорить об услуге, не рассматривая, как она потребляется, этот метод помогает понять, какие именно действия необходимы потребителю и поставщику для успешного предоставления и потребления услуги. Это позволяет более точно определить требования к услуге и оценить ее качество через измерение сервисных операций.

При изменении бизнес-процессов: 1) Анализировать поддерживаемые системы на предмет появления новых объектов или операций, требующих добавления/изменения системных ролей. 2) Связывать новые роли с исполнителями (должностями или подразделениями), так как сами исполнители могут измениться. Например, если внедряется новый этап в цепочке согласования документов, необходимо создать роль 'Согласующий по новому направлению' и закрепить её за соответствующими сотрудниками. Акцент делается не на соответствие старых и новых ролей, а на актуализацию распределения прав в рамках изменённых процессов.

Альтернативы статусу 'Ожидание' включают: использование специализированных статусов для разных типов ожидания (например, 'Ожидание поставки', 'Ожидание ответа клиента', 'Ожидание руководителя'); введение промежуточных этапов в workflow с фиксированными сроками и ответственными; разделение сложных задач на подзадачи, где этап ожидания становится отдельной видимой задачей; использование системы напоминаний вместо смены статуса; применение приоритизации задач вместо откладывания (задача с низким приоритетом остаётся в работе, но обрабатывается последней). Альтернативы часто повышают прозрачность процесса за счет детализации причин задержек, но могут усложнить управление из-за большего количества статусов и правил.

При использовании causal loop diagram (CLD) в реальных ИТ-организациях возникают несколько практических сложностей. Во-первых, с расширением диаграммы (увеличением количества переменных) она становится практически нечитаемой, поэтому важно сохранять фокус на конкретной проблеме и не включать все возможные факторы. Трудность заключается в том, что в процессе анализа постоянно открываются новые факторы, и сложно определить, какие из них критичны для анализа, а какие можно пренебречь. Во-вторых, связи между переменными в реальной жизни могут быть не такими однозначными, как на диаграмме - например, большой Backlog Size не всегда приводит к увеличению Release Size, что зависит от конкретного случая и культуры организации. В-третьих, построение CLD требует глубокого понимания всех процессов и взаимодействий в организации, что часто недоступно одному человеку и требует командной работы. В-четвертых, даже при согласованной диаграмме сложно определить, какие именно точки воздействия будут эффективны для изменения всей системы. Тем не менее, несмотря на эти сложности, CLD остается ценным инструментом для визуализации и объяснения сложных системных явлений в ИТ-организациях.

Утверждение «простаивающий ресурс - это потери для бизнеса» может быть ошибочным, потому что простой часто является естественной частью рабочего процесса и может указывать на баланс системы. В системах с последовательными этапами работы небольшие простои на отдельных участках предотвращают перегрузку последующих этапов. Простой может быть сигналом о сбое на предыдущих участках, который нужно изучить, а не маскировать дополнительной работой. Фокус на 100% загрузке ресурсов приводит к перепроизводству и создает заторы в цепочке создания ценности. Таким образом, оптимальная эффективность системы достигается не максимальной загрузкой каждого отдельного ресурса, а сбалансированной работой всей системы.

Перепроизводство в одном звене процесса приводит к созданию избыточного количества работы, которая может оказаться ненужной или требовать переделки на последующих этапах. Это вызывает заторы и замедление всего рабочего процесса, так как последующие звенья не могут справиться с увеличенным объемом работы. Создается иллюзия высокой загрузки ресурсов, но фактически это приводит к снижению общей производительности системы и увеличению времени вывода продукта на рынок. Кроме того, перепроизводство отвлекает внимание от реальных проблем в процессе и затрудняет выявление истинных узких мест системы.

Управление через смену приоритетов не создает устойчивую систему, потому что решение уделить больше ресурсов одной задаче автоматически отнимает ресурсы у всех остальных, что в короткое время превращает их в новые кризисные задачи. Пытаясь решить одну операционную проблему, такое управление создает множество новых проблем. Кроме того, система постоянно находится в состоянии неопределенности и перестройки, что приводит к потере ритма и методичности работы. Ресурсы отвлекаются от развития, улучшения и структурного решения проблем организации труда в пользу решения текущих сиюминутных проблем, что не позволяет системе выстроить устойчивые процессы и приводит к циклу постоянных кризисов и оперативного управления.

Эффект арбуза возникает, когда показатели выходов (output) выглядят успешными (зелёные индикаторы на дашбордах), но конечные результаты (outcome) оказываются неудовлетворительными — клиенты недовольны, несмотря на выполнение всех формальных критериев. Название происходит от внешней зелёной оболочки арбуза при красной мякоти внутри, символизируя внешнее благополучие и внутренние проблемы.

Выбор основывается на: 1) объеме данных (ручные методы неэффективны при высокой частоте процесса), 2) сложности формализации (субъективные оценки часто невозможно автоматизировать), 3) критичности ошибки (для высокорисковых зон предпочтительна автоматизация), 4) доступности ресурсов. Например, для массовых обращений с низкой сложностью регистрации подходит автоматизация, а для анализа качества коммуникации — опросы специалистов.