Для успешного внедрения бизнес-процесса необходимы: 1. Четкое описание процесса и его этапов. 2. Система контроля и измерения эффективности. 3. Мотивация сотрудников за соблюдение процесса. 4. Обучение персонала и разъяснение важности каждого этапа. 5. Возможность внесения корректировок на основе обратной связи. Отсутствие любого из этих элементов снижает шансы на успешное внедрение процесса и может привести к его формальному соблюдению или игнорированию.

Типовые заявки на выполнение работ, такие как предоставление рабочего места или управление правами доступа, можно упростить, перейдя от оформления в виде служебных записок и длинных форм в Word или Excel к использованию электронной системы. Пользователи должны подавать заявки через портал самообслуживания с применением специализированных форм, которые должны отличаться в зависимости от типа заявки. На формах необходимо реализовать контроль вносимых значений, включая обязательность и корректность данных, а также использовать справочники. Важно разделять понятия «заявитель», «пользователь» и «контактное лицо» и ограничить в одной заявке только однотипные операции для упрощения маршрутов согласования.

Co-creation выходит за рамки модных трендов в сервисной деятельности потому, что это не просто новый маркетинговый термин, а фундаментальный сдвиг в подходе к созданию ценности. Современные потребители имеют больше возможностей выбора и требуют не просто качественной услуги, но и участия в её формировании. Это не временная мода, а ответ на меняющуюся реальность рынка, где потребитель стал активным со-креативным партнером. Для успешной реализации co-creation необходимы изменения во всей организационной структуре и процессах, а не просто поверхностное применение термина в маркетинговых материалах.

Роль тимлида напрямую противоречит некоторым принципам гибких методологий. Например, Scrum Guide не предусматривает существования тимлида в команде, так как он ориентирован на самоорганизованные кроссфункциональные команды, где ответственность распределена между всеми членами. Гибкие подходы подразумевают, что команды должны быть способны принимать решения самостоятельно, без назначения отдельного лидирующего лица для решения технических или управленческих вопросов.

В ко-креативных отношениях между поставщиком и потребителем существуют взаимные права и обязанности: поставщик обязан предоставить качественный сервис, необходимые ресурсы и поддержку, а также учитывать обратную связь для улучшения услуг; потребитель обязан активно участвовать в процессе, обладать необходимыми навыками для использования услуги и ответственно подходить к своему вкладу в создание ценности. Например, в образовательных отношениях учитель предоставляет знания, но студент должен приложить усилия для их усвоения. Аналогично, в психологической практике специалист предоставляет помощь, но клиент должен работать над своими вопросами.

Для предотвращения дублирования ИТ-систем и решений необходимо обеспечить прозрачность и систематизацию информации о всех текущих и завершенных проектах. Это включает обязательную практику информирования о проектах и результатах, интегрированную в проектную методологию; публикацию решений CAB; создание и поддержку корпоративного хранилища знаний; поощрение сотрудников к документированию и обмениванию ноу-хау. Также важно гарантировать доступность этой информации через улучшенные поисковые системы, понятный интерфейс и обучение сотрудников работе с имеющимися ресурсами. Регулярное обучение новым знаниям и обмен опытом помогают избежать повторения уже реализованных решений.

В книге ITIL Service Strategy отсутствуют детальные рекомендации по реализации моделей аллокации затрат, представленной менее чем на одной странице в разделе 4.3.5.6. Также структура процесса управления финансами (Accounting, Budgeting, Charging) больше отражает области ответственности, чем конкретные процедуры, что затрудняет практическую реализацию процесса.

Классификация процессов на управленческие, основные и обеспечивающие помогает в управлении организацией, обеспечивая структурированный подход к анализу и оптимизации деятельности. Эта система позволяет выделить ключевые области ответственности, определить взаимосвязи между различными частями организации, распределить ресурсы более эффективно и выявить узкие места в бизнес-процессах. Структурирование процессов по категориям помогает руководителям понять, какие процессы напрямую создают ценность для клиентов, какие обеспечивают управление, и какие поддерживают операционную деятельность, что в свою очередь способствует более целенаправленному управлению и стратегическому планированию.

Согласования часто превращаются в длинные цепочки из-за необходимости вовлекать различных заинтересованных лиц для минимизации рисков и обеспечения соответствия регламентам. Например, в цепочку могут входить руководители сотрудников, владельцы запрошенных ресурсов, представители службы безопасности. Дополнительно осложняет ситуацию наличие заместителей у руководителей, необходимость инициировать дополнительные согласования каждому третьему участнику для принятия окончательного решения, а также необходимость повторно напоминать о предстоящем согласовании. Это создает сложную структуру, где каждый этап зависит от нескольких участников, что увеличивает время и сложность всего процесса.

Менеджер процесса должен анализировать причины возникновения таких инцидентов, проверять допустимость применения кода "Нет решения" в конкретном случае, оценивать возможность введения обходных решений или компенсационных мер для пользователей и определять, требуется ли формирование проблемной записи для разработки долгосрочного структурного решения, которое могло бы устранить необходимость использования таких кодов закрытия в будущем.