Для решения проблем требуются координаторы, отвечающие за конкретную проблему и взаимодействие со смежными группами (разработчики, архитекторы, администраторы). Координатор назначается при регистрации проблемы и отслеживает этапы диагностики, согласование решений и внедрение изменений. Эта роль отсутствует в стандартном управлении инцидентами, где ответственность обычно лежит на L2/L3 поддержке. Также в процессе прописывается контроль за деятельностью координаторов через регулярные отчёты и проверки.

Формулировка целей процесса в ITIL должна соответствовать критериям SMART: - Конкретность: чёткое описание того, что нужно достичь (например, "довести долю обращений на первой линии поддержки до 30%"). - Измеримость: наличие метрик прямо в формулировке (проценты, сроки, количественные показатели). - Достижимость: реалистичный уровень амбициозности. - Актуальность: связь с бизнес-ценностью и общими целями организации. - Привязка ко времени: указание срока достижения (месяц, квартал). Кроме того, цели должны формулироваться с использованием глаголов совершенного вида ("обеспечить увеличение", "достичь уровня"). Они пересматриваются регулярно и размещаются не в регламенте процесса, а в планах управления.

В организациях разного размера процессы управления проблемами и постоянного совершенствования внедряются различным образом: Небольшие организации: - Часто объединяют функции управления проблемами и постоянного совершенствования - Могут не иметь формальных процессов, полагаясь на неформальную коммуникацию - Управление проблемами часто начинается как реактивный процесс, тесно связанный с управлением инцидентами - CSI может быть интегрирован в повседневную деятельность без выделения в отдельный процесс Средние организации: - Начинают формализовать процессы управления проблемами - Могут иметь отдельную роль ответственного за управление проблемами - Начинают внедрять проактивные элементы управления проблемами - CSI начинает формироваться как отдельный процесс, но с ограниченным охватом - Возникает потребность в определении границ между PRB и CSI Крупные организации: - Имеют сложные, формализованные процессы управления проблемами на нескольких уровнях - Часто создают выделенные структурные подразделения для CSI (например, отдел качества) - Управление проблемами может быть разделено на оперативное (реактивное) и стратегическое (проактивное) - CSI охватывает всю организацию и имеет четкую методологию - Требуется четкое определение границ ответственности между PRB и CSI - Их взаимодействие требует детальной проработки для избежания дублирования функций Как правило, в большинстве организаций эти процессы появляются не одновременно, и их развитие происходит постепенно, начиная с решения самых насущных задач, таких как управление инцидентами и чистым техническим проблемам.

Третий принцип DevOps DASA рекомендует подход, при котором ответственность за продукт не передаётся между различными командами на разных этапах его жизненного цикла. Вместо этого одна и та же команда отвечает за полный жизненный цикл продукта, от первоначальной концепции и разработки до внедрения, поддержки и, в конечном счёте, вывода продукта из эксплуатации. Такой подход устраняет разрывы в коммуникации и знаниях, которые обычно возникают при переходе продукта от команды разработки к команде эксплуатации. Он также способствует лучшему пониманию всей системы, поскольку команда видит последствия своих решений на всех этапах жизненного цикла, что в свою очередь приводит к более качественному продукту и более эффективному процессу работы.

При совмещении ролей менеджера и координатора изменений могут возникнуть проблемы с независимостью контроля и объективностью принятия решений. Человек, отвечающий за общий контроль изменений и одновременно обрабатывающий отдельные запросы, может быть предвзят в оценке собственной работы или испытывать конфликт интересов при принятии решений. Это может привести к снижению качества процесса управления изменениями, игнорированию потенциальных рисков и необоснованному ускорению процессов в ущерб их тщательности и безопасности

Если при внедрении новых процессов не учитывать мотивацию сотрудников, это может привести к неэффективности всей системы и её окончательному провалу. Например, в случае с внедрением Kanban-метода, если аналитики не видят необходимости брать новые задачи сразу после завершения предыдущих, то отсутствие входящего потока задач делает невозможным функционирование самой системы. Сотрудники могут формально соблюдать процедуры, но не будут следовать духу новой методологии, что приведёт к отсутствию ожидаемых улучшений в производительности. Более того, это может вызвать дополнительное недовольство среди сотрудников и снизить их доверие к будущим инициативам по изменениям. Поэтому мотивация сотрудников является одной из ключевых составляющих успешного внедрения любых новых процессов.

Игнорирование аналитики ведет к формальному отношению к процессам: менеджеры сосредоточиваются на выполнении KPI, не думая об улучшениях. Это замедляет инновации, снижает адаптивность процессов к изменениям в бизнесе и приводит к накоплению скрытых проблем. Без анализа действий по развитию невозможно оценить реальную ценность процесса для бизнеса, что может вызвать разрыв между ИТ-подразделением и бизнес-целями.

Разделение KPI на группы необходимо для более точной и адекватной оценки результатов, так как разные показатели могут иметь разную природу и значимость. Группировка позволяет учитывать специфику каждой категории показателей и применять наиболее подходящий метод агрегирования для каждой группы. Например, при оценке качества услуги метрики производительности, доступности и поддержки имеют разные характеристики и влияние на общее качество, поэтому их лучше обрабатывать отдельно. После расчета показателей по группам их можно объединить в общий интегральный показатель с учетом весов, что дает более объективную и детальную картину текущего состояния системы.

Консалтинговые услуги CleverKPI предназначены для тех клиентов, которым экспресс-диагностика показала необходимость не только в оценке текущего состояния управления ИТ, но и в его улучшении. Эти услуги включают помощь в исправлении недостатков, настройке системы KPI, внедрении изменений и повышении эффективности управления. Консалтинговые услуги индивидуальны и имеют персональную стоимость в зависимости от требований клиента.

SLA помогает в измерении эффективности работы отдела маркетинга, устанавливая конкретные, измеримые показатели, которые должны быть достигнуты. Это включает не только количество генерируемых потенциальных клиентов, но и их качество, платёжеспособность и соответствие целевой аудитории. В рамках SLA отдел маркетинга обязуется предоставить определённое число квалифицированных лидов в установленные сроки. Такой подход позволяет объективно оценить, насколько хорошо маркетинг справляется со своей задачей по привлечению подходящих клиентов, а не просто большого количества обращений. Это даёт возможность отделу маркетинга фокусироваться на качестве, а не только на количестве, и позволяет другим подразделениям, таким как продажи, планировать свою работу на основе надежных данных.