При отсутствии понимания целей развития продукта оперативные задачи не всегда приближают продукт к заданным целевым состояниям. Часто это необходимые улучшения качества текущей версии, но не создающие новых возможностей. Это приводит к тому, что квартал проходит, а продукт все ещё не обрёл ожидаемых возможностей. Также происходит нарушение обратной связи, разработчики «пилят фичи» без понимания цели, что подрывает мотивацию команды.

В процесс PIR чаще всего вовлечены менеджер по изменениям, представители команды внедрения, владельцы бизнес-процессов, конечные пользователи, а также члены комитета по управлению изменениями. Дополнительно могут привлекаться аудиторы для независимой оценки и эксперты по качеству. Участие конечных пользователей особенно важно для получения обратной связи о реальном влиянии изменений на их работу.

Каршеринг является отличным примером услуги в отличие от простой продажи автомобиля. При покупке автомобиля в салоне клиент приобретает товар и сам несет все дальнейшие риски и затраты по эксплуатации (страховка, техническое обслуживание, ремонт, парковка). В случае с каршерингом клиент получает доступ к транспортному средству без необходимости покупать его, а сам поставщик услуги берет на себя: страхование, обслуживание, ремонт, решение вопросов с парковкой и доступностью автомобилей. Таким образом, клиент перекладывает на поставщика большую часть рисков и затрат, связанных с использованием транспорта, и получает именно ту ценность, которая ему нужна - мобильность без владения автомобилем.

Организациям не рекомендуется стремиться к 100%-му внедрению ролевого управления доступом, потому что это практически нереализуемая утопия. Создание и поддержание ролей для охвата всех возможных комбинаций прав доступа потребует чрезмерных затрат и может привести к чрезмерной фрагментации. Вместо этого рекомендуется определить разумный минимум ролей, которые целесообразно поддерживать, и дополнять эту модель другими подходами, такими как управление доступом через запросы. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и поддерживать гибкость системы управления доступом.

Ретроспектива в процессе DevOps направлена на анализ пройденного цикла работы с целью выявления успешных практик и проблемных моментов. Основные задачи ретроспективы — определить, что в работе прошло хорошо, что можно улучшить и какие действия необходимо предпринять для повышения эффективности в будущем. Это помогает команде систематически развиваться, улучшать процессы и предотвращать повторение ошибок. Ретроспектива также способствует усилению коммуникации внутри коллектива и созданию культуры открытого обсуждения, что важно для реализации принципов DevOps.

Преимущества работы через электронную почту включают отсутствие требований к специальному программному обеспечению на мобильном устройстве, работу в условиях отсутствия стабильного интернет-соединения (возможность offline-работы с последующей синхронизацией), а также универсальность, так как почтовые клиенты доступны практически на любом устройстве. Этот подход не требует дополнительного обучения сотрудников и может быть быстро внедрен в любую организацию.

IT4IT отражает концепцию жизненного цикла услуги через свою структуру Service Backbone (Сервисный каркас), который состоит из четырех основных Value Streams. Первый поток Strategy to Portfolio (S2P) соответствует начальной фазе жизненного цикла - определению стратегии и планированию услуг. Второй поток Requirement to Deployment (R2D) соотносится с фазами разработки и внедрения услуги. Третий поток Request to Fulfill (R2F) охватывает эксплуатацию и предоставление услуги пользователям. Четвертый поток Detect to Correct (D2C) связан с мониторингом и улучшением услуги в процессе ее эксплуатации. Таким образом, вся структура IT4IT организована таким образом, чтобы охватить все этапы жизненного цикла услуги - от первого концептуального представления до постоянного улучшения в эксплуатации, просто представлена в терминах потоков создания ценности, что подчеркивает добавление ценности на каждом этапе.

Определение ответственности за ИТ-сервис должно быть четко зафиксировано в организационных документах и процессах управления сервисами. Для каждого ИТ-сервиса должен быть назначен ответственный менеджер сервиса, который несет окончательную ответственность за качество предоставляемого сервиса и удовлетворенность пользователей. Эта ответственность должна быть закреплена в должностных инструкциях и картах процессов, где четко прописаны роли и обязанности (RACI-матрица). Ответственный за сервис должен участвовать в разработке и мониторинге SLA, анализе показателей качества, планировании улучшений сервиса и взаимодействии с заказчиками сервиса. Для комплексных сервисов, состоящих из нескольких компонентов, может быть определена иерархия ответственности, где отдельные сотрудники несут ответственность за компоненты, а менеджер сервиса - за конечный результат для пользователя.

Для автоматизации учета инфраструктурных инцидентов необходимо интегрировать мониторинговые системы с процессами управления ИТ-услугами (ITSM). Когда мониторинг фиксирует сбой (например, недоступность сервера или отключение электропитания), эта информация должна автоматически передаваться в систему учета инцидентов как событие, влияющее на доступность сервисов. Это позволит включать такие перерывы в отчеты по SLA, даже если пользователи не обращаются с жалобами.

При выборе между аутстаффингом и прямым наймом важно учитывать длительность задачи, уровень вовлеченности сотрудника в процессы компании и общую стоимость владения. Для краткосрочных проектов выгоднее аутстаффинг, так как он сокращает административные затраты. Для постоянной работы предпочтителен прямой найм, особенно в регионах с низким уровнем заработных плат, так как это дешевле в долгосрочной перспективе. Также необходимо оценивать потребность в контроле над процессами и знании внутренних стандартов компании.